HRBP 必备技能——内部人才 mapping

企业可通过内部人才地图，确定员工的职级，找出员工的职位缺口，挖掘员工的潜力，明确新的职位需求与变化，将人才地图的成果作为人力资源配置与开发的重要参考，进行有针对性的调整与规划。通过人才地图，发现高潜人才，结合组织需要和岗位特点，建立关键岗位人才梯队，建立人才储备体系，制定人才继任计划。人才地图的结果当然不能只是一堆有数据的表格，而应该转化成具体的、可操作的行动计划。只有制定切实可行的计划，才能得到高层管理者的重视和认可，而企业高层管理者的重视是决定人才地图是否有效的关键之一。

一、内部人才 mapping 的实施步骤：

1、成立人才盘点计划与实施组织

2、明确盘点对象和流程步骤

3、关键岗位人才和核心人才盘点及发展力评估

4、制定人才发展计划

其中，人才发展需求评估作为组织进行人员配置和职业发展管理的重要手段，以素质模型为基础，并通过对在岗人员以往工作的了解，挖掘其优点与不足，明确其已有能力，并从专业素质、工作能力、心理素质、职业素质等几个方面，结合相关工具，对人才现有能力进行评估，指出有待提高的能力，再依据职业锚及组织用人需求分析情况，显示组织内各岗位人员调整和发展的方向，画出学习地图，帮助员工明确自身发展方向。

二、内部 mapping 常用的几种工具：

1、九宫格型人才地图（聚焦人才发展的维度）

九宫格并不仅仅显示单个人才在组织中的位置，它更适合显示团队的整体情况。

横坐标“绩效”，纵坐标“潜力”：

1）低“绩效”+低“潜力”：待优化人才（待处理）

2）低“绩效”+中“潜力”：关注人才（稳定贡献者）

3）低“绩效”+高“潜力”：关注人才（稳定贡献者）

4）中“绩效”+低“潜力”：稳定人才（待发展者）

5）中“绩效”+中“潜力”：骨干人才（稳定贡献者）

6）中“绩效”+高“潜力”：明日之星（高潜人才）

7）高“绩效”+低“潜力”：专业人才（待发展者）

8）高“绩效”+中“潜力”：核心人才（高潜人才）

9）高“绩效”+高“潜力”：明星人才（高潜人才）

2、复合型人才地图（聚焦组织健康的维度）

除了在九宫格中明确人才的位置，匹配相应的策略外，九宫格作为人才地图的形式，还可以有很多变体。当我们使用九宫格进行多序列、多级盘点时，可以结合各级、各序列的九宫格盘点结果，在组织层面审视人才健康，进行团队健康诊断。

在相同层次或系列的九宫格中，人才被划分为四级：

1）第一级是明星人才：“可晋升”(上)

2）第二级是核心人才：“可培养”(下)

3）第三级是骨干人才：“可延续”(上)

4）第四级是待提升人才：“可淘汰”(下)

可用不同颜色来定义分层健康状况，从而显示出领导者和人力资源团队结构的健康程度。

1）红色表示预警，即该梯队存在人才供给危机；

2）黄色表示人才供给不足，即该梯队存在人才供给缺口，如果策略不当，可能出现危机。

3）绿色表示人才供给状况良好，人才培养节奏有序。

3、继任型人才地图（聚焦组织业务发展的维度）

无论是人岗匹配九宫格，还是高潜九宫格人才图，都是根据一个层次或一系列人来进行盘点。若企业的组织结构相对稳定，业绩表现良好，以组织的稳定与可持续发展为目标，同时兼顾人员的效能提升与能力发展，则可在人岗匹配九宫格的基础上，结合组织结构进行呈现，直观地显示出梯队的准备与供给状况。

将绩效、能力、潜力分别显示出来，其中颜色显示潜力、数字显示绩效、字母显示能力。这张人才地图的优势是可以从组织发展的角度盘点人才的供给，直观地显示人才梯队的情况，从而更有效地显示人才梯队与业务的关系。但是，这种人才地图的形式不容易看到相同层次或序列的人员分布，分布比例也不容易计算，各指标的数据也不能直观地显示，因此个人使用和发展战略的显示不明显，需要结合盘点目标进行设计。

4、整合型人才地图（聚焦人岗动态匹配的维度）

若盘点的目的是更清楚地显示同一层次(或顺序)的不同职位之间的供应情况，了解现有员工与该职位的匹配情况，甚至要了解该职位未来可能的发展方向，则可采用整合人才图，标注出该职位与该人员的匹配情况，显示该人员调整和发展的方向，解决该人员与该职位动态匹配的问题。这不仅显示出该职位的在职人员的发展潜力，也显示出该职位未来的发展方向。但这张整合人才图要准备的内容比较多，需要同时梳理机构和人才，对使用者的专业要求也很高。与扩充型人才图类似，整合型人才图更倾向于从组织的角度来呈现人才状况，能力和业绩方面的表述不够直观，对个体的使用和发展策略也比较单一。

三、注意事项

成功的人才盘点以周全思考为前提，无论是否动用内部候选人，以下几个问题都需要想清楚：

1、要胜任特定岗位需要什么样的行为能力？（所以要搭建并不断优化岗位胜任力模型）

2、内部候选人进行岗位调整后，对平衡团队有什么作用? 例如，在行为特征、工作分配等方面。（所以要提前进行组织诊断，并且组织诊断工作也应当是动态的，频率一般为 0.5-1 年/次，当遇组织变革或核心人员异动时，要进行重新诊断）

3、内部候选人的预期需求是什么?（所以要做好“职业锚”、“学习地图”和“日常的员工关系协调工作”，重视员工心态和动态的跟进、建立清晰、开放、有效的沟通环境）

4、内部候选人的薪酬将如何影响整个团队内部的薪酬公平问题?（所以要搭建并不断优化人力资源价值评价体系）