美团外卖柜，是个好生意吗？

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今天就从产品经理的视角，按照场景、用户、价值、营收模型等角度，尝试分析一下这个生意

（结论在最后，整个内容大概4600字花费10-15分钟，不想看过程可直接跳到最后）

我一直用美团外卖解决工作日午晚餐的问题，相信也有很多在写字楼里上班、在学校上学的人和我一样常点外卖，并且逐渐开始习惯于使用最近几个月出现的“外卖柜”。

那么，和快递柜很相似的外卖柜，在商业上对于美团来说真的是好生意吗？谁在赚钱又赚了谁的钱？

一、场景

外卖柜相对常规的“商家接单出餐-骑手匹配取餐-送餐-消费者获取”的原有流程有两处主要调整：

最后两步间加了一步“骑手投放外卖柜”的过程；

把“消费者确认获取”的场景不稳定（例如可以是骑手直接交给消费者手上、骑手放在物业指定位置、骑手放在消费者指定位置等）变更为物理空间、安全性、时间都更加稳定的外卖柜中，消费者使用客户端自行取用。

二、相关方识别：

美团：业务运营核心平台，提供软件和硬件服务，确保整个业务流程稳定顺畅，尽可能保证消费者、骑手、商家三个主要业务参与方获益，同时平台也能从中获益，是整个业务的操盘手。

外卖商家∶提供商品，和外卖柜形态没有直接关系而间接影响也有限。话语权小、受影响小。

骑手∶货物传输方，直接利益相关；话语权小、受影响大。

消费者∶最终买单的人们，直接利益相关，体验不好就用脚投票；话语权大、受影响大。

物业管理方∶写字楼/小区/学校等外卖配送场地掌权者，类似充电宝入驻的业态某种程度上可俗称为地头蛇；话语权大、受影响小。

柜体供应商∶为美团提供硬件的上游制造商乙方，在外卖柜出现之前与外卖业务毫无关系，外卖柜出现后也与外卖业务本身不直接相关。话语权小、受影响小。

落地分包商∶外卖柜场景特有的一种角色，使用自身资源影响力帮助美团将柜体安放业务落实到更多的具体场地中，并从美团获取奖励性收益，在各类入驻类业务中均存在。话语权小、受影响大。

二、用户价值∶

外卖柜很明显的整体直接意义在于：

• 提升配送周转率

• 提升安全性，降低误拿、偷盗等行为给各方带来的额外风险和管理成本；

除了这两个最大优点对各方的影响外，还有一些其他的好处。

1.美团：到最后说

2.外卖商家∶

• 理论上看周转率提高能增加整体销售量；但具体到每个商家身上，受限于口味、竞争、季节等实际因素，以及后厨生产力这个绝对的限制条件，在提升销量方面可以说效果有限且难以量化。

• 安全性提升很明显，没有外卖柜时谁都能拿走暂存的外卖且很难追责，有些商家会为此而买单。前阵子沸沸扬扬的某学校研究生惯犯偷拿外卖被曝光就是典型。虽然是外卖柜作案但整体难度和成本提升不少，且破案更为容易。

3.骑手∶

• 周转率是骑手的核心，更快的接下一单也就意味着更多的劳动和收入。但这是“理论上”的结果，因为外卖柜会对外卖员收费，这就会有个边际收益的问题。

• 更高的安全性也就意味着更低的投诉率，更少的赔偿丢外卖的风险，也是变相的在提升收入。

• 但是外卖柜有强制使用的性质，骑手相对被动。

• 目前外卖柜的直接收费对象是骑手。

4.消费者∶

• 周转率对于消费者，可能会提升骑手的响应速度（每个骑手的送货周期变短，配送的资源总体增加），但另一个变量“骑手数”是更主要的因素且不会因外卖柜而变化。当骑手数量供给过多时，外卖柜提升的响应速度就可以忽略了。

• 安全性是对消费者而言更重要的一点，虽然外卖丢了后往往可以向不同方索取到经济补偿，但下单过程大多需要经过“挑选，下单，等待20-60分，获取”几个环节，再加上索赔本身都是消费者付出的隐性精力成本。此外丢了自己的东西还会有额外的情绪成本。这些其实是更重要的。

• 某种程度上，消费者也有被强制使用服务的情况，同样具有一定被动性。

• 虽然目前外卖柜没有向用户收费，但谁也不知道平台会不会偷偷的把羊毛转到羊身上或者干脆就多薅一把。因为配送费和外卖涨价的存在，真的转嫁或者薅消费者，一般人也极难发现。

5.物业管理方∶

• 外卖柜可以大幅改善一堆外卖堆积的视觉污染、意外倾洒带来的卫生成本、外卖员和送餐车堆积/上楼的管理成本、停车/丢失外卖相关争执的管理成本等，是显而易见的综合优质改善方案。

• 更何况物业方还能借此收一笔场地费甚至后续使用费的抽头，就像共享充电宝的入驻一样。

6.柜体供应商∶

业务本身与其无关，但因为增加了新的业务场景提供了新的市场，直接的促进了相关制造业、运输业、服务业经济链条的发展，提升了经济总量。

7.落地分包商∶

关系型/资源型业务的又一个渠道，可以获得点位安装奖励和可能的抽成，同样提升了经济总量。

8.美团：

• 只看外卖柜本身，每投放一台设备，投入多少、收入多少等财务数据相对而言都是比较容易量化的。而“复用率”则是关键运营指标（类似于餐饮业的翻台率），代表了这个生意的盈亏平衡点在哪里，决定到底赔还是赚。

• 而安全性的改善无疑将能够更好的提升口碑，间接提升用户数量和单量，在规模上形成助推，但这个更偏隐性。实际效果应该只有内部数据可以佐证。

• 整体对于外卖业务来说，只要每一笔外卖都有毛利赚，那么通过外卖柜提升周转率，增加外卖配送单数就一定没错，这当然是一个高边际收益低边际成本的商业模型。剩下的就是如何让规模足够大，以覆盖运营成本并盈利的问题（也是美团一直以来的问题）。当然这有个前提，就是市场一直是增长的。

三、市场假设∶

外卖配送场景中，有住宅、写字楼、学校等多个地点。其中住宅是基本不需要外卖柜的。我们以某个写字楼为例，假设写字楼20层，每层有100人上班。基于2022年的艾媒智库数据进行粗略估计，这2000人一天有2顿正餐（中午晚上）；整体有20%的人通过外卖解决全部正餐问题（排除带饭、外出堂食、饿着不吃等情况），那么也就意味着，会有800次外卖餐饮配送。我们再打个20%的折扣（没来上班，或者不通过外卖柜直接给客户）。

最终一天计为640次外卖柜配送。

而这个写字楼配置了6柜体，83格口的柜子（14格×6柜体-1屏幕）

可得“复用率”是7.71（640/83），每个格口假设存储15分钟，则单个格口每天使用（点亮、保温）总时间约为1小时40分钟。

四、外卖柜收入估算∶

这组柜子一天使用640次，每次收费0.5元（先不管是对谁收的），每天收入320元，一年计为250个工作日，那一年总收入就是80000元。

五、外卖柜成本估算∶

1.硬件购置成本∶按淘宝报价大概3000～8000元一组，考虑到美团的规模和议价能力，我们取5000元作为标准（把安装、物联网硬件也算在里边），6组就是30000元。

2.硬件维护成本（电费、维修、折旧摊销等）∶

• 电费，一组外卖柜的功率大概在500～800W，按1小时40分钟这个并不长的使用时间估算为较低的600W，6组柜一天大概是86.4度电即52元电费，一年19000元。

• 维修参考和经验只能拍脑门。假设20万/年成本的一个人工维护20处外卖柜，则每年的维护成本是10000元（物联网络服务费也算在这里边）。

• 摊销折旧，假设柜体使用10年，则年摊销3000元。

3.入场成本∶

• 第一部分是交给物业等场地管理方的入门费，这部分信息网上公开内容甚少，且也不是业内人员，就先假定为20000元吧。

• 第二部分是给“落地分包商”或者地推团队的激励费用，按公开信息不同城市每落地一台设备奖励大概在5～8000，这里我们按8000计算。

4.软件成本∶app或小程序的开发，运维资源的使用等，这部分不太好估算，但美团是科技公司，这些技术花费应是一揽子汇入财报中的研发成本，这里就不单独计算了，视为0。参与整个软件的产品研发过程也是我作为产品经理的基础工作，因为整个业务场景较为清晰简单这里也就不展开了。

5.其他成本∶对各方的服务及支持、营销宣传等，也类似软件成本的道理，视为0。

6.分润∶这部分不太确定美团的战略上如何选择，理论上是很有可能给物业管理方支付固定租金或分润，以及和渠道商分润。我们假设这部分的比例是总营收的10%，即每年8000元。

7.总体而言：

一次性成本∶5.8万（硬件购置安装+入场门槛）

持续性成本∶4万/年（电费1.9万+维护费1万+折旧摊销0.3万+分润0.8万）

六、营收估算∶

基于上边的模型，按十年计（不含通胀、现值等复杂计算），总营收80万元，总支出45.8万元，毛利34.2万元，毛利率约43%，合每年约3.42万元。

每个外卖柜机组就带来3万多的毛利，那么按北京市四环内302平方公里的面积计算，往低了预计平均每平方公里3套机组，那全市差不多1000套，一年三千余万毛收入，而这只是北京一个城市的较低估算。

七、其他相关方简易利益分析∶

1.消费者：

可能会被暗地转嫁成本或者被收取超时费，但是0.5元每顿饭对于每一个人来说，可能也就是“通胀中的一小步”而已，无法感知。

2.骑手：

• 目前直接成本的承受方，外卖柜成本（每天40单，1/2用外卖柜；每月25天，即每月支出250元左右），再叠加骑手趋于饱和人均单量下降，可能会更明显的出现市场化汰换的现象；

• 一些真正提速后能多接单的快递员来说每日可以多赚15元（每日每单提速2分钟整体40分钟/合多接3单/每单5元），则每月25天计算可以多赚375元，但扣去外卖柜成本后的净赚其实只有100多元，却付出了每月多送75单的劳动。

3.硬件供应商&维护商&渠道商：

毫无疑问对他们来说这是新的收入，并没有什么明显短板

4.经销商：

一直没有提到的一个角色，其实就是类似于外卖柜的众包加盟模式。在商业链条中增加了一层抽成，上游减少硬投入同时分润给下游毛细玩家，以迅速扩充市场。计算较为复杂所以一直故意忽略掉了。

5.税收：

也是被刻意忽略的一部分，当整个交易链条变长同时出现新的商业化场景后（如外卖柜的生产维护），那么这些环节的增值税、个人和企业所得税都是新增的，这也就增加了经济容量/GDP，当然还有相关的就业机会。

八、结论：

• 目前为止，这生意看起来对美团是稳赚不赔的，而且毛利率比较高（43%）。但这里的核心变量“使用率”对收益模型的影响极大。

• 假设毛利为0（10年收支相抵，年营收也为4.58万）时反推，此时每天使用次数为366（即订单数），折合“复用率”为4.41次，低于此数值则亏损。

• 然后可以继续反推回上游外卖柜范围内，盈亏平衡的最少订单数，接着就是人口数、点餐率等数字。到最后我们会发现，写字楼的入驻率/消费水平，学校的学生数/消费水平是最根本的影响因素（美团肯定有这些数据），而这些又与两个重要的社会基本属性息息相关：①人口；②经济发展水平/趋势。说到这里，就不再延伸话题了。

• 2022年美团的收入差不多2200亿，净利润28亿，如果这些机组能够全部完美的按计划跑起来，那对于美团来说增加个几亿的净利润应该不成问题，但是实际业务运行中不出意外才是意外，肯定还有一些没有考虑到的成本。

• 一次性成本支出是现值，而远期收支均需要计入折现率，这部分之前一直省略，所以理想模型中实际的盈亏平衡点会比计算更高一些。

• 这套机制对骑手谈不上很好，相当于用金钱换时间和更高边际成本的收益可能；而对消费者而言在不转嫁成本的前提下还是较好的，整个体验会平顺许多。

九、社会效应、发展方向和其他

• 社会效应：无接触配送（一定程度上起源于此，但眼下可能没太大意义）、更高的外卖场景商业周转率、更大的经济容量/税收/就业、更少的微型治安风险和冲突。就社会整体而言这是个积极的项目。

• 外卖柜的其他场景延伸：快递柜（收/寄）的潜在竞争对手、潜在的广告位机会、跑腿买菜买药业务可以共用，无人配送更便于对接等；

• 送餐机器人：曾经几年前出现过的一种送餐形态，主要在不允许送餐员上楼的写字楼使用，使用笨拙的机器人和电梯联动，代替送餐员完成“楼下→楼上”的“最后几步”，除了数量少、成本高、速度慢、占电梯资源、须联动电梯开发难度大几个重大缺点外，还经常因为各种问题给它配个两脚兽监工。刚出现之时就觉得不靠谱，现在应该已在全面淘汰的边缘。

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