如何判断 HRBP 做得好不好？

HRBP 怎样做算是成功的？分享 10 个标准，希望能给到大家一些启发。

一、HRBP 成功 10 大标准的解读

“10 大标准”可分为三个层面：客户维度（5 个），组织维度（3 个），个人维度（2 个）。

先来看，客户维度：

1、 业务部门愿不愿意与 HRBP 合作？

当我们说，HRBP 要成为业务部门的“合作伙伴”，意思是说，业务部门应当和你一起参与你所做的工作，而不是直接把工作丢给你。

最糟糕的是，他们像甩包袱一样扔给你“活儿”，HRBP 成一个“派遣工”。

如果 HRBP 所有的工作都是“工匠型”或“边角料”的工作，比如说，你被告知要去“修理”一些东西，而他们并没有和你一起，甚至也没有任何需要“修理”的东西。

显然，你不是“合作伙伴”，更像一个随时可置换的“会跑腿的修理工”，以这种的合作心态，就没必要设立 HRBP。

因此，衡量一个成功的 HRBP，第 1 个标准——客户是不是愿意要与你肩并肩一起开展工作。

2、业务部门愿不愿向 HRBP 求助？

如果业务部门开始主动向 HRBP 寻求帮助，他们很可能开始真正重视 HRBP 的专业技能，他们想通过利用 HRBP 的专业技能去解决问题，帮助他们实现某种结果。

反之，如果 HRBP 发现自己找业务部门的次数，比业务部门找你的次数还多，很大程度上，HRBP 更需要业务部门，而不是业务部门更需要 HRBP。

因此，衡量一个成功的 HRBP，第 2 个标准——客户开始通过你来寻求专业帮助，而不是你一直主动去“贴”在客户身上。

3、业务部门开始展示从 HRBP 身上学到东西

当业务部门开始使用你教给他们的东西，这是 HRBP 取得成功的最有价值的“标志”。这代表着，HRBP 的专业影响力开始渗透整个组织，而不只是影响个别人。

例如，管理者正在使用你建议过的方式去做员工绩效辅导，或者采用你提倡的员工培养方式，这样使员工能够发挥出最好的一面，既增强员工敬业度，也提升组织效能。

因此，衡量一个成功的 HRBP，第 3 个标准——客户发现你的专业价值，并在管理实践中应用。

4、业务部门开始向其他人推荐 HRBP

当 HRBP 在业务部门兑现承诺，业务部门从 HRBP 的“专业交付”中真正获益，如果他们开始告诉别人（其他部门），赞赏 HRBP 的工作，描述了你为他们做了什么，并诚心推荐你时，你成为一个成功的 HRBP 只是一步之遥。

反之，如果 HRBP 发现自己花了太多的时间来证明自己所做的事情是正确的，要为你的工作去辩护，而且你是唯一一个做这些事情的人。

结论是，你很可能既没有取得业务部门的信任，更没有得到他们的专业尊重。

因此，衡量一个成功的 HRBP，第 4 个标准——满意的客户会主动帮你树“口碑”，帮你“站台”。

5、业务部门开始与 HRBP 发生“冲突”

这种“冲突”，主要指工作上的建设性冲突（对事不对人），例如我们“要什么样员工”、“不要什么样的员工”，或者 HRBP 处理一些灰度问题，与业务部门必然产生不同的意见，因为各自持有不同的原则。

因此，衡量 HRBP 成功，要看有没有跟“与客户发生建设性冲突”，这个角度感觉有点怪。其实，这个“冲突”想要表达的意思是——HRBP 有没有坚持专业的底线？能不能守着组织的价值观、个人的职业价值观？

如果 HRBP 一味对业务部门客户过于顺从，不仅仅损害组织利益，也破坏 HRBP 的职业价值观。

所以，衡量一个成功的 HRBP，第 5 个标准——客户与 HRBP 直面冲突，又彼此尊重各自的底线与原则。

接着，我们来看看，组织层面：

6、HRBP 是不是被组织视为一项投资？

过去，组织几乎所有人对人力资源部门的基本假设都是成本中心，这种假设意味着人力资源从业者有一个习惯思维“花最少的钱，办最多的事”。

HRBP 的设立，就要去挑战这个假设，它不是成本，而是一种投资，比如说，HRBP 的定位要成为组织变革的杠杆力量，能够帮助一线提高战斗力和凝聚力。

简言之，如果组织中的每个人都认为，HRBP 是一项日常开支，跟一件家具没有明显的不同，那么 HRBP 根本无法体现自身价值，更不用谈“成功”。

因此，衡量一个成功的 HRBP，第 6 个标准——HRBP 要被组织视为一项有价值的投资，直接向业务负责人或其他更高头衔的管理者汇报。

7、 HRBP 是不是经常出现在重要场合？

HRBP 要在业务部门重要的会议、项目中持续出现，而不是在这些会议后、项目发生后出现，简单的说是，HRBP 不是一个“旁观者”，是一个重要的“参与者”。

当 HRBP 被视为有价值的投资、职能专家等多面手，HRBP 应当出现在重要的管理场景，特别是那些具有战略性的讨论、复盘、决策等。

当 HRBP 出现在重要决策会议，并不只是简单的参与会议，而是能够把“人力资源观点”带上会议桌。这个时候，HRBP 可能展示具“对抗性”，便于让对方了解你的专业看法。

衡量一个成功的 HRBP，第 7 个标准——HRBP 不仅仅出现在重要的场景，重要的是 HRBP 在那里还要有所作为。

8、HRBP 是不是组织不可分割的一部分？

如何去理解 HRBP 是组织不可分割的一部分？当一个团队成功的时候，应该有 HRBP 功劳和贡献，反之，当一个团队一直处于洼地，同样也是因为 HRBP 缺位造成的。

比如说，一个组织持续成功，除了常规的业务指标，还有生产力指标、客户忠诚度、员工敬业度等评估参数，HRBP 应当视为这些结果做出专业贡献的一份子，是组织成功不可忽视的专业力量。

反之，当一个组织面临衰落，比如业绩下滑，市场份额丢失、员工流失或员工士气低落等问题，HRBP 要去适当的背“锅”，检讨专业支持不足的原因。

因此，HRBP 被组织视为不可分割的重要组织部分，是衡量一个成功的 HRBP 第 8 个标准。

最后，我们来看看个人维度，有两个角度：

9、HRBP 自己对工作是否感到满意

HRBP 要能够对自己的工作，总体上是一个积极的舒适度和满意度。

正常情况下，HRBP 一开始工作或有不适应、或不愉快、或压力山大，或在工作过程中，难免遇到误解、遭遇挫折、有些沮丧、有些倦怠……

但是，成功的 HRBP 必然能够避免出现持续的“工作幻灭感”、“愤世嫉俗感”，能够自己在工作中找到乐趣感、自我满足感，能够在阶段的工作结果中找到成就感。

因此，衡量一个成功的 HRBP，第 9 个标准——作为 HRBP，你是不是喜欢 HRBP 这份工作，对 HRBP 工作是不是感到满意，无论是薪酬水平，或者向上流动性、或者职业成长性。

10、HRBP 自己是否始终充满激情

作为 HRBP，始终相信 HRBP 工作价值、工作使命，比如，成为组织变革旗手，把专业赋能 da 一线，陪伴团队成长，为团队胜利而来等等。

不忘初心，坚信所做的事对 HRBP 自己、对组织、对你所服务的团队和人都很重要。

如果 HRBP 对自己的工作没有激情感，那么，HRBP 服务的团队和客户也很可能没有激情感，这种激情感背后指的是 HRBP 的心态、使命感、职业价值观，并不是单纯的“轰轰烈烈”的浮于表面的工作。

因此，成功的 HRBP，最后一项标准——HRBP 是不是能始终充满激情的工作，是否对 HRBP 工作有足够专业自信。

二、HRBP 如何走上成功之道？

基于以上“HRBP 成功的 10 大标准”，HRBP 要走上成功之道，这里有五个建议，这五个建议，可以理解为 HRBP 从进阶到成功的简洁指南。

1、获取领域知识

HRBP 有典型的两个领域知识：

（1）专业知识

一是人力资源的职能领域知识。

包括招聘、人员配置、人员培养，薪酬与绩效等，HRBP 在这些人力资源传统领域的知识的深度和广度，在一定程度上，决定 HRBP 是一名多面手还是专家。

二是人力资源行业的问题与趋势。

包括新的人力资源技术、概念和工具，比如人才管理、组织发展等新课题，面临的组织转型与技术变革、用工关系等热点问题，在瞬息万变的新时代，及时了解这些方面是必不可少的。

（2）业务知识

关于业务知识，要涉及的面就比较广，主要解决“HRBP 不懂业务”问题，这里简要列举四项：

一业务基本原理。

公司是如何开展这项业务的？它的主要操作流程是什么？组织如何完成？它是如何赚钱的？

二业务开展的影响因素。

组织面临的竞争压力、可能影响业务开展的情景和要素，什么让业务领导夜不能寐？为什么？

三战略层面。

本组织在未来六个月的主要目标是什么？一到三年呢？如何实现这些目标？需要创建哪些新流程来帮助推动组织战略的实现？

四客户层面。

业务最终客户是谁？如何获取、满足和保留他们？客户对组织的期望是什么，如果有新客户，公司有什么计划？

2、选择合适角色

如果你认识一些经验丰富的 HRBP，你可能会注意到，他们几乎都是毫不费力切换角色，走马灯一样的换（角色）“帽子”。

通常，HRBP 需要要在各种角色选择中做出选择，这一过程可能而且通常是无意识的或潜意识的。

对于新手 HRBP 来说，如何能够正确的选择合作的角色，有几个 tips：

（1）问问你自己，你是否有更多的选择。

大多时候，你的角色选择其实是相当有限的，你需要考虑的是现在面临的问题与挑战、你处于什么场景，你有什么抓手。

（2）审视一下自己的技能包。

建议 HRBP 认真、诚实地审视一下自己的技能清单，因为这些角色与你所拥有的技能包紧密相连。如果你没有储备基础的技能就去扮演某个角色，你不可能能很好的扮演它。

（3）戴什么“帽子”并不重要，重要的是“发挥作用”。

HRBP 很少会扮演任何一个纯粹的角色，角色是随需而变的。比如说，你一开始以专家顾问的身份做事，随着项目的展开，出现不同的需求，你的角色很可能将从专家顾问扩展到协作者、执行者等。

HRBP 平时戴什么“帽子”并不重要，重要的“发挥 HRBP 的作用”。

如果想了解 HRBP 更多的“帽子”，我们之前写过一篇文章《HRBP 的九顶帽子》。

3、展示专业价值

展示 HRBP 专业价值，核心在于——HRBP 能精准的确定客户需求，然后根据这些需求定制其产品和服务。

因此，当你运用你的知识时，你需要以你的客户理解和重视的方式去做。

但是，HRBP 工作并不是单纯由业务“需求”驱动，需要区分“需求”和“要求”，以培训为例。业务 leader 来找你，说他需要 xx 培训，请问，这样的培训就是解决方案了吗？

也许员工并不是没有足够的知识和技能，而是没有工作动力，或者他们根本不信任业务 leader。

简言之，展示专业价值，往往需要 HRBP 运用诸如“咨询能力”。这些能力包括但不限于处理关系、提供有影响力的建议、运用咨询流程、发现真正的客户/客户需求（而不是仅仅根据客户说他们希望从你那里得到的东西），以及拥有真诚的乐于助人的愿望。

4、赢得信任与信誉

有一句谚语，信任需要数年才能获得，但是，几秒钟它就会失去，这句话，同样适用于 HRBP。

赢得客户的信任和信誉，就像花园园丁一样，HRBP 与业务部门的关系，如果没有得到持续的滋养和照顾，它们就会枯萎并最终死去。

关于如何“赢得信任与信誉”，尤里奇曾经提个三个建议：

（1）明确期望

HRBP 可以使用一种类似“服务协定”的方式，通过与业务人员定期讨论和反馈，来确保计划的一致性和灵活性，期待（目标）总会不断变动。

这种服务协定不一定是正式的制度和文本形式，可以是简单明了的一句话—— “我们将每周定期会晤，共同回顾业务表现，修正目标，并寻找最有效的办法来提升我们的绩效。”

（2）实现承诺

建立信任，不能仅仅着眼在那些大事情上，细节也很重要，实现承诺包括了一些很基本的东西，比如守时、事前要做准备、注意力要集中、主动地解决问题或克服障碍。

尤里奇建议，HRBP 必须在规定的期限内交付正确的结果来建立起信誉。因此，HRBP 必须清楚别人对我们工作的评价，并经常性地寻求别人的反馈，来提升工作质量和改善关系。

（3）展示诚信

HRBP 通常作为企业文化的推动者，因此，HRBP 要“赢得信任与信誉”，有一项特殊的义务：充当组织文化冀望的典范——让企业的员工知道，如何对待客户、供应商、合作伙伴以及彼此。

5、尊重职业边界

成功的 HRBP，最后一个小建议：在致力于扩大你的人际网络、提高你的信誉、增强他人对你信心的同时，你还必须注意——你不应该试图成为所有人的一切。

这句话意味着，HRBP 需要知道自己的极限，了解自己的技能边界，尊重 HRBP 的职责范围，不能滥用自己的努力。

以下是以下小 tips，当然，这个 tips“使用场景”需要你自己拿捏：

（1）适当学会说“不”，不用感到内疚，少即是多；

（2）为他人服务，但不是屈从于他人，更不能被人滥用；

（3）知道什么时候进，什么时候退，什么时候悬挂；

（4）明确自己负责什么，不负责什么（例如提出解决方案，但不是对解决方案负全部责任）

遵守职业边界往往说起来容易做起来难。

很多人进入人力资源部门，做 HRBP，初衷就是愿意帮助别人，但是，如果你做得太多，做了别人应该做的工作，承担他们太多的责任时，这并不是帮助他们的最好方式。