企业发展的五个阶段（原创）

企业从创建到成为行业领先，通常要经历五个阶段，分别是：初始阶段、模仿阶段、规范阶段、成熟阶段、精细化阶段。每个阶段的运营特点和管理工作重点均不相同。

（一）初始阶段

初始阶段是验证创始人创业意图的阶段，大部分创业计划或商业计划，在该阶段都会发现与客观实际大相径庭，需要不断的根据市场状况、客户需求情况等来调整。所以，这个阶段也是比拼创始人意志力、综合能力的阶段，只要方向正确，坚持就是胜利。

1、特点：资源匮乏，“作坊式”经营；员工以亲戚朋友为主，老板和员工没有明确的分工，哪里需要就去哪里，没有成型的组织；老板决定一切大小事务；老板强制员工忠诚、服从其思想和观点；因处理问题有不同看法，企业内对抗性沟通居多。

2、重点：建立管理机制以避免上述问题，主要是关键业务流程和工具表单的建立。

（二）模仿阶段

模仿阶段是企业业务已经得到足够的市场验证、具备了生存基础后，企业的发展方向比较明朗，并在行业内有明确的参照企业的阶段。

1、特点：模仿同行参照企业建立组织，但组织形同虚设，难以形成战斗力；具有初步的运营机制、工作流程和工具表单，但大部分来源于网上下载或借鉴同行，与企业不太匹配，甚至有大量错误；具有部分管理制度，但基本未落实，更多的是形式、没有实际效果。

2、重点：建立适用于企业的机制、流程和表单，关键是影响企业发展的机制和管理体系必须符合企业实际，先解决有和实用的问题，无需面面俱到、精细。

（三）规范阶段

通过模仿阶段根据企业运营实际进行的调整，企业经营管理体系基本完善后，就进入了规范阶段，该阶段相当于是企业的顶层设计、同时又是系统规范建设阶段。

1、特点：组织架构基本完整，但职能定位不清、流程不通畅，或者部分职能重叠、流程效率低下；管理机制基本成型，但落地执行差；运营机能基本具备，但缺乏创新；人力资源系统处于基础建设期。

2、重点：规范企业的经营管理系统，解决机制落地执行问题。关键是企业的整体规划、对各职能的清晰定位、梳理流程以保证运作流畅。完善人力资源管理体系，特别是基础部分，思考如何有效利用人力资源、激活与创新。关注如何确保企业的整体运营效率和效益，而非只关注细节或局部的改善。

（四）成熟阶段

成熟阶段表明企业在规范阶段已进行了顶层设计、运营系统和基础管理制度已得到完善。成熟阶段是在企业战略和运营系统的引领下，对目标和机制落地、对过程实施管控、对各职能价值实现等，进行有效管理的阶段。

1、特点：有良好的经营和管理系统，但执行力不够、运营沟通有障碍；有较好的目标管理，但缺乏系统的检核和监督；有成型的企业文化，但组织凝聚力依然不够强。

2、重点：建立精细化运营分系统或子系统，关键是提升系统和组织效能、充分发挥各职能的价值，监督过程、关注细节、检核部门和岗位 KPI 落地实施。成熟阶段已经具有比较成熟的、适合企业的运营系统，所以，在这个阶段重点是落地而不是系统改善。

（五）精细化阶段

精细化阶段是企业已经成为行业标杆、或具备成为行业标杆实力的阶段。

1、特点：数据化、信息化达到行业较高水平，有良好的管理模式和运营系统；有切实可行的目标管理，KPI 管理、人效管理能良好运行；有组织成员认同的企业文化，团队士气高、凝聚力较强。

2、重点：战略分析，重塑企业发展战略，保持行业领先地位；对各系统、各职能模块进行精细化，注重各个模块的效率与效益，关注效能提升。精细化阶段的核心是让企业的每个分、子系统都能精细化运营，这个阶段需注重微系统和终端数据化、信息化建设，而不只是纠结于终端问题的改善。

当前，各种经营管理的思想、模式、方法等层出不穷，许多老板和管理团队热衷于跟风参与各种新思想、新模式的学习和培训，期望将所学知识运用到企业经营过程中，解决企业经营管理的实际问题，结果并不理想，时间花费、学习成本增高但效果微乎其微，甚至反而阻碍了企业的发展。其中的一个重要原因，就是企业忽略了自身所处的发展阶段，或者试图揠苗助长。

事实上，任何理论都是基于某种背景产生的，需要在某种环境和条件下方能发挥价值，并不具有普适性。企业只有清楚定义自身所处的发展阶段，了解该阶段的经营管理特点和重点，才能针对性的学习、采取适用于当前环境和条件的管理手段，也才能使理论知识和管理手段有效，在企业中发挥价值并为企业创造价值。

注：原创文章（含同步视频），未经授权，请勿转载，谢谢！