关于新产品开发流程的思考
新产品的开发流程有很多种，包括Stage-Gate、IPD、精益、敏捷等等。目前，项目型产品大部分采用门径管理流程（Stage-Gate）开发模式，而SaaS及ToC产品更喜欢采用敏捷开发模式。
但在实际项目中，往往没有严格的遵循某种开发流程，而是产品经理或项目经理根据具体情况，阶段性的决定开发模式。比如在产品设计阶段采用门径管理流程，在研发阶段采用敏捷开发方式。此处将要整理的就是多数项目型企业采取的门径+敏捷的开发思路——能够在早期进行风险规避的开发流程。
一、制定战略
每个企业都有自己的企业战略，在企业战略的基础上，我们探索新产品市场时还需要考虑经营战略和创新战略。制定这些战略的目的是为新产品的规划提供方向，后续的每个流程均以战略为目标依据。每走一步，都要回过头来确认这一步是否符合已定的战略，也就是确保产品的每一步发展都围绕“初心”进行。
1.1经营战略
要明确经营战略和发展目标，就要全面了解企业经营环境，包括企业本身、所处行业以及更广泛的区域和全球环境。（如图1）
企业环境中需要考虑的因素：
目标市场及营销规划、企业的技术能力、企业的生产交付能力、成本投入及回收预期。
产业环境中需要考虑的因素：
需要考察所处行业的产业结构及规模、产业增速情况及技术水平、企业产品在市场上的竞争力、政策的影响、资源方面的优势。
整体环境中需要考虑的因素：
区域乃至全球的经济及政策的影响、文化差异与社会习俗产生的影响、资源与技术的影响、实体环境与法律法规的影响。
综上，经营战略的制定，决定着一个企业要做的产品能带来多大的效益。而创新战略，决定着企业要做什么样的产品。
1.2创新战略
每一个产品都有一定的生命周期（如图2），一个企业若想长久发展，就一定要投入一定的资源用来进行创新探索，产品创新存在着很大的风险，一个好的创新战略，可以帮助企业弱化新产品带来的风险。
创新战略的制定，要根据经营战略（企业状况、现有产业、生产环境）来确定目标市场，并以此评估新产品将为企业带来的贡献。根据新产品在市场中所处的地位，制定攻击计划和入市战略。最后再根据所制定的战略进行项目筛选和资源分配。
创新战略需要明确的维度：
（1）根据企业研发能力选择目标市场（如图3）
（2）根据产品市场前景及竞品分析判断企业扮演的角色（表1）。
战略对产品的成功与否起着重要的作用，清晰的战略定位既可以引导团队成员进行思维发散，又能够在发散的思维中锁定符合目标的点，让需求的取舍有所依据。
二、产品开发流程
确认战略后，就真正进入到了新产品的开发流程。一般情况下，新产品开发分为六个阶段：探索-决策-商业评估-开发-测试-商业化，这六个阶段与门径管理流程的六个阶段相吻合（如图4）。
探索——创意产生
在探索阶段，团队可以组织一场头脑风暴，收集多方想法，此时应鼓励发散思维，对于参与者的想法不应设立任何边界，甚至我们可以不考虑这些想法是否与战略有关。但在头脑风暴会议中，一定要有一名“局外人”，来作为旁观者记录思维发散的过程，并把控会议节奏。这些信息最终汇总到产品经理手中，产品经理根据企业制定的战略目标，对这些天花乱坠的需求进行优先级划分。
当我们有了初步的创意，就可以拿着这些想法进入下一步的具体工作了。
探索阶段角色分工（表2）：
以上为产品开发流程的探索阶段，该阶段工作由市场部门主导。
关口1：创意筛选
新产品第一次集体评估会议，领导层决策：通过/搁置/条件性通过（具体条件）/放弃。除此之外，由市场部门进行汇总并输出：
（1）产品机会与风险分析；
（2）成本及回报评估。
决策——范围界定
在探索阶段，有了对市场的粗略评估，且通过了第一关口之后，便可以着手进入下一个阶段——界定产品范围。
该阶段产品负责人需要不断接收其他部门带来的反馈，进行需求汇总和产品思路更新，再将更新后的产物同步到各部门，甚至送达至客户手中，收集各方需求，反复锤炼产品。在进入立项及研发前，大部分的需求变更都应集中于这个阶段，以此阶段应该最大限度的降低后期的需求变更风险。
决策阶段角色分工（表3）：
以上为产品开发流程的决策阶段，该阶段工作由产品部门主导。
关口2：二次筛选
新产品第二次集体评估会议，领导层决策：通过/搁置/条件性通过（具体条件）/放弃。除此之外，由产品部门进行汇总并输出：
（1）存在的问题；
（2）解决方法（比如技术不行去集成哪家的）；
（3）技术实现难度。
商业评估——立项分析
对于大多数项目型产品来说，进入立项阶段之前需要销售及售前走完招投标流程，此时面向的用户已经确定，产品设计的思路和即将解决的问题也都已经明确，该阶段主要的工作内容已经从“规划”转移到“落实”上面来。
但在具体工作开展之前，需要有一个整体的开发计划，包括但不限于确定团队要做的需求、如何做这些需求以及要交付的成果。
商业评估阶段角色分工（表4）：
以上为产品开发流程的商业评估阶段，该阶段工作由售前部门主导。
关口3：进入开发
新产品第三次集体评估会议，此次会议主要内容为原型评审，参会者是产品、研发及测试部门相关人员，由产品负责人进行汇总并输出：
（1）业务流程图；
（2）原型及说明文档；
（3）需求规格说明书。
开发
在软件产品开发阶段，大多数团队会选择敏捷开发模式，由项目经理将产品原型进行任务拆分，从MVP（最小可交付产品）做起，一般以“周”为迭代周期，每日进行简短的工作“立会”，同步项目开发进度。
在开发阶段采用敏捷开发的好处：
（1）MVP产品可以快速实现功能交付，让用户尽早参与到产品的体验中来；
（2）在不断的迭代与交付过程中，能够在不同的阶段触发客户灵感，碰撞出新的需求；
（3）能够在产品开发过程中就发现设计中存在的问题，并在下个版本中及时调整；
敏捷开发的核心就在于“快速交付”与“拥抱变化”，但作为项目型产品，客户不停地提出需求变更无疑会增加项目的开发成本，所以就需要产品经理或项目经理对需求有严格的把控能力，判断需求的重要性和优先级。当项目经理由产品经理或研发兼任时，如何在项目中控制住需求变更的比重，是对项目型产品经理的最大考验。
开发阶段角色分工（表5）：
以上为产品开发流程的开发阶段，该阶段工作由研发部门主导。
关口4：进入测试修正
新产品第四次集体评估会议，此次会议主要内容为内部交付，参会者是产品、研发及测试部门相关人员，由研发部门进行汇总并输出：
（1）可运行的软件（访问地址）；
（2）技术说明文档。
测试修正
进入测试阶段，意味着产品功能已经开发完成，实际上在这一阶段是续签项目的最好机会。让客户参与到功能测试的环节中来，会收获更多的需求反馈，此时可以根据客户新的需求做下一期的解决方案及产品规划。
测试阶段角色分工（表6）：
以上为产品开发流程的测试修正阶段，该阶段工作由测试部门主导。
关口5：进入上市
新产品第五次集体评估会议，此次会议主要内容为产品整体交付，参会者是产品、研发及测试部门相关人员，由测试部门进行汇总并输出测试报告，同时根据项目约定，检查其他部门需要提交的材料，如使用说明书、培训计划等。
商业化——上市
此阶段在项目型产品中，应该是客户验收环节，但目前很多公司会采用“项目孵化产品”策略，完成一个项目后，直接孵化成一款通用型SaaS产品，推广到不同领域。这种产品的复用，一方面可以实现利润的最大化，另一方面也可以通过“众包”思维，不断优化产品功能，挖掘产品潜在价值。
上市后评审
新产品第六次集体评估会议，此次会议主要内容为项目复盘，针对当前版本未满足需求，回到发现机会阶段，形成发现机会到交付闭环。
三、结束语
以上是我个人在学习和工作过程中，对新产品开发流程方面的思考。在整个流程上，我用大量的篇幅强调战略的制定，是因为我认为新产品的开发，清晰明确的战略定位尤为重要，且需保证在所有环节的决策中，均要坚定不移的围绕战略进行，除非有极特殊情况需要重新制定战略目标。没有明确的战略，产品很容易不受控制地发散，不断叠加功能，最后产出一款什么都能做，又什么都做不好的“庞然大物”。
注：该篇文章多数知识来源于《产品经理认证（NPDP）知识体系指南》