谈谈HRBP行业几点变化

最近，我们在梳理国内外大厂 HRBP 的需求变化，跟几年前比，明显的变化是：

1、BP 水化情况在减少 ，以前很多公司挂 HRBP 名头，实际是一个招聘，这个情况在减少。

2、BP 继续渗透各行业 ，以前 HRBP 主要集中在互联网新兴公司，现在重度渗透地产车企等行业。

3、国外 BP 横向扩展 ，标配是增加“多样化 HRBP”； 国内 BP 跨越式扩展 ，直接跳过 HR，在其他部门设置 BP，比如财务 BP、行政 BP。

BP 水化情况减少

以前的 HRBP，跟招聘是形影不离的，很多 HRBP 岗位直接就写“HRBP（招聘方向）”，而且要求这个岗位最好有猎头经验，薪酬跟招聘岗位对套，让人很迷。

说白了，早先这些 HRBP，实际是一个招聘熟手，BP 候选人主要从招聘出身的 HR、猎头公司顾问选拔，现在这个情况在减少，不过，招聘网站一抓还一大把。

当然不是说，HRBP 不应该做招聘，我们想强调的是，招聘只是 HRBP 一小部分的工作。

以拼多多为例，即便是 HRBP leader，前期也是需要负责岗位招聘工作的，但是，后期就要开展组织与团队问题洞察，推动公司文化落地等工作。

再来对比 B 站的两个 BP 岗位，北京 HRBP 和成都 HRBP，基于不同的团队，HRBP 侧重点明显不一样。

B 站的北京 HRBP 角色非常丰富，从组织诊断、推动变革、传承文化到增强员工凝聚力，说明这个 HRBP 所在的团队是一个成熟的业务团队。

再来看 B 站的成都 HRBP，明显是处于一个团队组建，人员扩展的阶段。HRBP 的工作核心内容就是“招聘”，任务需求非常清晰。

根据业务需求，匹配不同类型的 HRBP 没问题。

但是，站在 HRBP 个人角度， 如 果他 一直做招聘， 对于个人成长未必 有利，因为重复性的工作很容易让人产生职业倦怠。

HRBP 继续渗透

以前 HRBP 主要集中在科技互联网等轻资产公司，现在 HRBP 明显渗透到很多地产、汽车重资产行业。

以地产为例，像龙湖地产除了传统 HRBP 岗位，还推出“HRBP 仕官生 2.0、储备 HRBP”岗位。仕官生 1.0 原来是专属校园招聘的，现在 2.0 意味着可以挖大厂 HRBP，起步是 3 年从业经验，学历要硬、有行业经验。

不过，仔细看“HRBP 仕官生 2.0”，还是略有侧重招聘的。“储备 HRBP”就比较像很多大厂标准 HRBP ，5 年工作经验，要制定人力资源规划、负责人才盘点、搞文化落地，虚实结合。

汽车行业比较有意思。新能源车企，BP 基本都是标配、甚至高配，比如特斯拉、蔚来、理想、小鹏等，他们几乎照搬科技公司的模样去做组织设计、人员编排，发展速度极快。

比如特斯拉的高级 BP，定位为 HR 通才，工作职责非常清楚，六大角色栩栩如生。

再来看看部分稳坐“钓鱼台”的传统汽车主机厂，从日本丰田到国内一汽、上汽、广汽等老牌车企，目前他们对 HRBP 是试探态度，或者自己重新定义 HR。

比如丰田汽车有一个岗位叫 HRBA（HR 业务顾问），跟 BP 岗位比较接近，侧重专家角色。

又比如通用汽车，类似 BP 的岗位，有一个叫 site people HR Partner，可以翻译驻厂 BP，侧重解决劳动关系。

国内汽车行业，除了传统主机厂（国资控股、合资厂），还有一种 BP 普及比较快、进化速度快的，就是民资车企，比如吉利汽车，BP 类型就非常丰富，各业务块有 BP，国内国外也有不同的 BP。

总之，HRBP 还在渗透，在不同的行业实践和打磨，有不同的叫法，也有不同的类型。

具体都有那些特点，大家可以关注公众号“HRBP 资料”（ID：HRBPer），最近在更新各大厂 HRBP 岗位特点，后面部分文章链接。

BP 的国内外对比

最后，简要总结国内外 HRBP 的几个典型变化。

1、先说国外 BP 变化

门槛比国内高

同样体量的大厂，比如腾讯跟微软比较，微软的 HRBP 准入要求是工作年限 7-9 年。腾讯大部分的 HRBP 准入要求是 5 年，有的可以低到 3 年，如果是助理 HRBP，一年经验就可以。

这里并不是说腾讯的 HRBP 不如微软的 HRBP，每家公司的 HR 都有独特性，微软的 HRBP 门槛高，更强调 HR 的高度和专业度，腾讯则强调 HR 的业务敏感度、灵活性。

换个角度，整体去看，国内的 HRBP 普遍比国外的更年轻，更有朝气。

详细岗位内容，大家可以链接微软 HRBP 岗位特点 、腾讯 HRBP 岗位特点

多样化 BP 是标配

多样化 BP 主要集中在美国大公司，因为美国是移民国家，他们要去兼顾不同肤色、宗教、文化的员工，现在多样化管理成为跨国公司 HR 的标配。

多样化 BP，很难说还算不算 HR 序列，说是 HR，因为这个岗位要有 HR 背景，能做“跨文化协同”，说不是 HR，多样化往往成立一个独立部门，比如苹果，还设置专门的多样化副总裁。

多样化 BP 在国内还没有同类，国内不少公司之前设置的政委，更强调思想统一性、战前动员与后勤保障，跟多样化 BP 路数还是不一样的。

2、国内 BP 的趋势

BP 成为新小公司标配

以前 HRBP 主要集中在国内大体量的头部公司，比如员工几千人到几万人，年营业额几百亿到几千亿，现在 HRBP 下沉非常明显，年营业额几个亿，公司几百人到千人左右，BP 也成了标配。

这样的好处，小公司的 BP 可以直接从大公司去挖，这也为大公司的 BP 人才流动做好铺垫，不是所有大厂 BP 能持续上升。

所以，新兴行业（互联网+新零售等）的小公司 BP 非常青睐“有大厂 HRBP 经验”的候选人。

BP 的跨职能发展

有一点没想到，目前国内的 BP 职能化发展速度飞快。

BP 职能化，意思就是，BP 不是 HR 的专属，现在很多大厂都有 HRBP、财务 BP、行政 BP……这个趋势，除了大厂华为，字节、拼多多等，也有传统企业也在推行，包括龙湖地产。

为什么 BP 职能化？之前我们写过文章“为什么字节跳动 BP 职能化”分析过若干原因。

我们的判断是：

• 淡化岗位边界，强调人的主动能动性，强调 partner（合作与协同）价值。
• 强调专业职能部门的作战意识，既要求到一线听炮声，又能横向打通部门墙。

总体来说，职能 BP 化是好事，行业在变，组织与人也应当与时俱进。

当然，我们也担心，比如说 HRBP、财务 BP、行政 BP 在同一团队工作，配合得好，就叫铁三角，配合不好，又成内卷三角。