产品经理在日常工作中如何做好项目管理？
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- 来看看他们的定位： 同样都是在项目或者方案中充当了两个特定位置。一般的，中大型平台会区分二者的职责范围。当然，项目经理了解产品，产品经理了解项目，这都是 ok 的，有利于内部方案沟通和进展协商。
- 敲黑板一下 第一可量化的进行量化管理 第二不可量化的进行周期管理 第三利用辅助工具 首先我们要明确一个衡量核心单位“时间”我们在四维空间生活在三维世界时间是一个大家都必须服用的纬度，所以我们的工作内容都是以时间节点就行推进的。 在明确时间这个我们忽略的因素后，首先就是可量化的进行量化管理，就是可以量化的工作因为量化，并且按时间节点去验收。也就是在你接受到任务的第一时间就要把任务可量化的部分进行量化分摊，这要可以在第一时间可以把整个任务二维摊开，这样的好处是: 1、可以让所有人都有事情做 2、一旦出现情况可以快速调配 3、可以快速完成基础部分建设 但是也要弱点: 1、快速摊开后会出现应对突发事件的能力变弱，比如人不够。 2，不同内容所消耗的时间不一样，会出现人员闲置问题。 解决方法，在基础建设中加入周期管理使用工具。 由于上述问题，在上面量化摊开的环节人员调整带来对任务的进度的影响。如上所述我们已经明确了前期的基础阶段，和基础阶段突发情况的调整。 但是我们还是会遇到很多的不确定性，这个时候就要使用周期管理。周期管理的目的是不可量化的内容进行强制量化，周期管理的作用就是弥补上述问题，第一人员的突发情况，有点工作人员可能有多个公司角色，当角色互相冲突的时候就要进行调整，在前期的分配任务上我们就要考虑到，。同时当你发现当前周期内的任务不饱和你就
- 先看一遍已经回答过的，看自己还能插入进来不。 如果按百度百科等，来回答，估计一千字限不够。我最长回答好象是548个字。 第一，自身能力又叫自力救济。 把自己本质工作做扎实了，关于产品什么样去量化与无量化（百度百科有搜），我不想啰嗦。关健做产品，要把自己的灵魂附入，这种产品才会象你自己一样有灵性，把抽象行为演变具体行为。 这类产品才容易切入市场，让消费者更容易接受，要爱一行专一行。 与自己的团队打成一遍，做出楷模，把公司的产品及时有序地输入市场，进入消费者的家里或其他场所。 第二、协调能力又叫公力救济。 首先与公司的计划任务一致思路，与兄弟连建好和谐关系。比如:营销中心、市场策划、研发、釆购、财务、行政、售后、物流等等，这些部门要协调好，对于你的项目管理有很大帮助。 新品的研发，就与营销与研发部门协调好，营销与客户建立客脉链，客户与消费者紧紧相连，知道产品的收益，切入市场的亮点。 要想产品成型，釆购、司机、财务也要协调好关系。 第三、第三方微控。 牵涉项目管理，是否过关，社会上相关职能部门要协调好，检测的参数、型号、规格等等，都得经第三方的手，我做过项目管理，我懂得这三方缺一不可，否则，都白劳！ 百度百科的N条与日常工作无关。
- 题干：日常工作中如何做好项目管理 解答：无事不项目。我习惯以目标为导向，将大目标分解为一个个子目标，亦是为达到最终大目标的日常项目管理工作，具体操作如下： 1、拆解子目标，风险识别，制定目标可行的执行落地规划； 2、协调资源； 3、落地过程监控、及时纠偏、调整，把控质量，过程中风险识别； 4、过程资产整理归档 项目管理知识体系很多，但还是据实裁剪流程和需要的管理知识比较好，整一个项目管理知识体系和流程都用在任何项目上就不是活学活用了。大企业大项目用的管理知识会多点，日常项目管理/小项目就简化流程高效高质，合理控制成本运行就行
- 考过注册建造师的朋友应该有印象，总结一句话：三控三管一协调。投资、进度、质量控制；合同、信息、安全管理；组织协调。整体是这样，具体问题具体分析，因地制宜，仅供参考。
- 沟通，同步，高效处理异常情况
- 人情世故做好，排期做好，规矩定好，让领导自上而下支持你。