懂业务的 HR 如何促进公司发展？如何做一个懂业务的HR？
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- HR 不可能懂所有需要招聘的人才的技能，所以 HR 应该专注于 HR 专业本身。
- 懂业务的 HR，这个概念这几年很火，但我觉得这是个伪命题，或者说有很强的误导作用。 首先，什么叫懂业务，标准是什么？ 不同层级、不同发展阶段的懂业务是一回事吗？ 比如大公司的懂业务首先要懂战略懂流程，但中小企业首先要考虑活下来稳增长，大家的懂业务就很难同频。 其次，之所以说这个概念有误导左右，是因为这下好像把 HR 分成了两类，一类懂业务一类不懂，似乎 HR 的问题只要懂业务就能解决了。 真的是这样吗？ 从我的观察来看，大多数 HR 的问题并不是不懂业务，而是不懂 HR，不懂人和组织，无法在自己的专业层面给部门管理者提供有价值的解决方案，自然人家就可以说你不懂业务，所以你还是听我的吧，最终沦为执行者。 最后，很多 HR 对懂业务的理解就是我要到一线去，跟销售拜访客户自己谈一单或到各岗位轮岗，以为这样就可以懂业务了。 这真的有用吗？ HR 工作的起点是管理者和团队，而不是员工和个体。知道操作层面的业务有帮助，但其价值有限。 关键是看能不能找到业务的难点和痛点，并从本专业/职能的角度提出可操作的解决方案以支持业务目标的达成。 懂业务要有方法，亲自去体验有帮助，但那是最笨的方法。
- 把整个人力资源市场当成你的资源，把需要人员的部门当成你的客户。
- 为什么要做一个懂业务的 HR 呢？ 先思考一下 HR 的职责吧，顶级的 HR 是相面师。 综合你的问题，目的是想促进公司发展，那我可以理解你认为 HR 现在的技能满足不了公司的发展，那么就把自己的专业知识搞起来就算是促进公司发展了。 空想只会让你误入歧途---来自一个找工作的打工人。
- 了解疏通整个企业的运营管理，熟悉业务产品，及时与业务部沟通问题 ，利用擅长人力资源六大模块，为公司招聘合格人才，对员工进行开发培训，绩效考核，薪酬福利管理，注重员工关系，实现企业同步发展
- 自己去做一单就知道了
- 无论什么业务都需要人来做，懂业务的 HR 才能以更低的成本找到更适合业务的人才。HR 要想懂业务最快的方式是深入业务场景，如果业务允许最好能在业务岗位实习一段时间，观察、倾听、提问，从 HR 的角度分析业务流程各个岗位为最终产出的贡献，以此为依据建立岗位胜任力模型，为业务组织架构定岗定编定责定考核。如果体检过程被业务团队嫌弃，脸皮就再厚点
- 看完下面几位“老同行”的回答，都是过时的，需要被改革的回答，楼主提的问题其实就是如何做一名好的 HRBP！时代的发展带来的企业竞争不断加大，要求 hr 部门从后端走向前端，不能只做事务性工作，要向人才资本管理转型，这就要求 hr 要懂公司发展战略，以及对应的人才梯队，不懂业务谈何战略，谈何梯队建设，只能被动接受来自各部门的事务性工作！
- 公司所有部门、岗位的存在都是为了完成公司战略目标，说白了公司每个人的存在都是为了帮老板完成他的目标。HR 就是为了帮助老板解决与人有关的问题。 那么首先你得懂公司，懂老板，这是公司人力资源的来由。知道公司的情况：业务模式，目标，问题，阶段重点，知道老板想干啥，才能知道人力资源怎么配置，发挥什么作用，再才去到解决方案以及实施执行的层面。这些决不是虚的。 打个比方，公司要赚 1000 万，你得知道是要通过什么赚到，怎么实现。比如我是电商服装公司，我是通过在电商平台上卖衣服实现利润的。那么，通过哪些电商平台？衣服是怎么来的？自己设计生产，还是自己设计外包生产，还是买手组货？模式不同，用人重点就不同，激励方式也不同。HR 通过跨部门沟通了解当前模式下的人力资源问题，比方说公司走品牌路线，但是是组货模式，而且不注重买手，公司重点却在生产供应链端。再比如，公司想找一个设计总监，短期内却不会提供相应配套等等。人力资源都应该提出相应的建议和解决方案。 怎么做到？把公司当成自己的，结合自己的专业去考虑出现的人力资源问题和如何解决。专业方面，理论欠缺的自己补，但理论应该化于实用，多做跨部门沟通，了解和识别业务链，多参加业务会议，多关心前线问题。
- HR 就是 HR,做好本职工作，解决各种 HR 的问题，才是重点，才是老板招聘的本意。公司业务要了解，可以通过各种公司内部培训以及和业务部门的工作接触，但术业有专攻，不要抢了别人的饭碗，自己还半吊子水晃荡，这是对老板不负责，也不利于企业发展的。