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- 首先员工是否清晰的知道自己要做什么，为什么做，做到什么程度，公司的战略目标，是否清晰的分解到每个团队及每个员工身上，变成他们的目标和责任，员工是否有能力完成这个目标，是否愿意去完成目标，所有的目标都必须是可量化可考核的，能力不足是否可以通过培训提升，否则就外聘调整，愿力可以通过企业文化的建设和导入来解决，同时可以采用四象限法则做好时间管理
- 当你对你的工作如何促进公司目标实现有了清晰认知的时候，那就能更好的理解哪些项目和任务可以产生最大影响。在你的注意力转向那些影响力较小的任务之前专注于这些工作。如果一个任务或项目不能支持你们公司的扩张、更重要的目标或使命，那么你就要反思是否有必要做。
- 1.利益共享； 2.言出如山； 3.互帮互助，共同发展； 4.竞争中合作，合作中竞争。 不论是公司还是个人，大家最看重的都是利益，团队利益至上，个人利益均沾。目前更多企业团队均是各自为战，甚至团队内部矛盾尖锐，“有功领导领，有过下属背”好像成为了职场通病，而对于上下级关系而言，更多的是命令压迫，个人主义更加明显，不论决策还是工作，上级个人意愿严重影响了团队的发展，同时团队内部很多情况还出现了互抢客户和资源的情况，这些都严重影响了团队精神和效率，而最直接的方式则是可以通过绩效薪酬的改变来改变团队的运作效率。
- 制定合理的公司目标，确立明确的激励政策，促进工作合理分配。抓细节，懂借鉴。我认为作为一个初创团队，不建议用狼道般的管理手段，首先一定需要给予团队人员亲和力，保证团队凝聚力，这样才可以保证团队工作效率及热情
- 定目标，有节点，管过程，重细节，问进度，找差距，树榜样，达目标。
- 我带团队喜欢做几件事： 1.定目标。 2.注意团队能力薄弱者（及时清退） 3.注意团队责任心薄弱者（及时沟通，沟通不行清退） 4.赞赏能力高或责任心强者 5.激励（画饼） ---画饼是门学问 ——肉饼（得到老板的承诺涨薪或其它福利） ——菜饼（我们未来如何如何，我们团队如何如何牛逼，做完这个项目你简历拿到市面上就值钱了。） ——纸饼（计划三年上市，到时给你期权） 6.适时团队活动 7.定目标期限 8.梳理任务，追踪或汇报任务 9.不乱承诺、不说脏话、注重结果、带头冲锋
- 制定合理目标。先从小目标开始
- 定目标抓细节 找方法多总结 提升工作
- 我的经验是，要先找到问题的关键点。是能力不足？还是团队协作出了问题？是缺乏动力？还是根本不清楚团队的目标是什么？ 如果是能力不足，我想留给一个初创团队培养员工的时间并不充足，直接换人也许是最快捷的办法。 团队协作我认为是产生优势的核心，而团队协作不等同于互帮互助，你要看你的工作流程的每个环节的责任能否覆盖到一个部门或一个岗位上，各环节的衔接是否到位。同时组织程度的协同需要你把团队的目标分解到各个岗位上，那些通过完成不同指标达成同一个目标的事要格外注意，我认为这些点是组织协同的核心。 关于动力问题，我不认为只是简单的激励就可以解决的，当然如果你没有激励的措施仍然有必要去制定一套方案。然而在激励之后，更大的问题我想还有两个。一个是目前的岗位无法发挥员工的能力，这与能力不足类似，如果员工不具备达成团队目标所需的能力，你就要考虑这样的员工有没有必要留在团队中，当然我说的员工也包含团队的管理者。另一个造成动力不足的问题是员工无法得知完成工作以后会得到什么样的回报，无数共产党员不都因为坚信革命胜利会带来一个没有压迫的新中国，才为之努力奋斗吗？你如果能给到团队一个愿景和达成的路径，就不怕有能力的人没动力。 最后在团队目标层面，如果员工不理解团队目标，就会造成工作上不聚焦，降低了团队效率。可以利用 OKR、BSC 等工具去分解目标，但关键还要不停的回顾目标达成的情况。如果达成情况不理想或发生偏离，及时纠正和反省是必要的，这一点几十年前前辈们已经证明了其必要性。遵义会议纠正了第五次反围剿的错误，最终引导长征胜利。只是你在推进或调整战略后，势必要对组织、部门及岗位的绩效做出调整，因为你要考核的是对目标的完成情况。 以上是一些经验之谈，事先没有充分了解你的团队的具体问题，也没有经过反复的推敲，只是希望我提出的问题点能给到你一些启发。
- 既然是初创团队做项目，提升效率个人有以下建议: 1.少谈目标重视计划:初创团队缺少工作磨合度和认同，团队负责人需要更重视工作目标的计划分解和下属的工作协同性。在团队成员自主工作能力不清楚的情况下下计划比下目标工作效率更高。 2.项目组争取每天一个短会，落实计划执行和问题，协调统筹工作进度。 3.使用项目进程管理工具，重点落实关键节点项目进度。 4.团队定期头脑风暴，增进了解强化创新。 5.吃饭、喝酒、唱歌，新团队高效率必然高压力，增进融合度与休闲放松结合。