大家怎样看待阿米巴经营模式？
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- 随着中国经济的不断发展，选择合适的商业模式已成为每个商家在进行创业时必须考虑的重要问题。如今，商业模式应该有两个概念：一个是大概念，即企业从事经营活动的所有方式、方法，也称经营模式。如专业化和多元化，产业经营与资本经营，国内市场与国际市场等等，人们把这些统称为商业模式。另一个是小概念，即商品流通模式。所谓商业，它相对于工业、农业而言，商业模式，指商品从生产企业进入消费领域的方式。商品的流通过程一般分为批发和零售两个环节。因此商业模式又包括批发业模式和零售业模式。 （一）.义乌模式 义乌模式的总体特点是：既买全国也买本地，既卖全国，也卖全球。劳动密集型的小商品生产与大市场的结合，是义乌市场发展的基点。 经过二十多年的发展，义乌市场始终体现了集散型和产地型并举的流通格局，市场商品呈现小、全、廉的鲜明特征，汇集了 41 个行业 1901 个大类 40 余万种商品。"小商品海洋、购物者天堂"正成为义乌市场的代名词。 义乌小商品市场（又称中国小商品城），以前所经营的商品主要是小商品，现在产品的范围越来越广，几乎是无所不有；以前是伪劣产品代名词，现在产品都是货真价实，其中不少是精品。以前，义乌本身没有什么工业，所经营的产品都是来自温州、广东、福建等全国各地，义乌只不过是一个大卖场。后来，许多产品逐渐转向在本地生产。义乌由一个纯中介性市场变成了产地市场。现在，义乌市场所销售的产品，本地生产的占到 40%。义乌市场年交易额约 500 亿，本地生产的约 200 亿。也就是说，因为有市场，带动了本地的工业发展。至今，义乌小商品市场每年出口交易额约 300 亿元人民币，且逐年大幅度增长。每天有来自世界各地的 5000 多名外商采购商品，有 200 多家外国公司常驻义乌将义乌的商品批发到本国销售。义乌小商品市场已经成了地道的国际市场。有人甚至认为，有了义乌市场，还有没有必要年年办广交会。因为义乌市场已经是天天开门的广交会 义乌小商品市场的成功之道有二： 其一，成功之道在于三低，即低成本、低税费、低价格。所有到过义乌的人，都对义乌的东西感兴趣，主要是因为便宜。过去，义乌商品价格低主要来自于大批量采购，大进大出；现在，既有大进大出，又有本地生产。本地生产成为支持低成本的重要因素。政府对其实行低免税费。15 年前的管理费 800 至今未变。 其二，成功之道在于商人。义乌小商品市场的成功，不是因为场面建得多好，而是因为有一大批特别能吃苦、非常能干的商人。这些商人将全国各地货集中到了义乌；又将这些货卖到了全国各地，全球各地，因此，市场建设的奥妙在于培养商人，保护商人 （二）、阿里巴巴模式 作为全球最大的网上贸易市场，阿里巴巴是当之无愧的电子商务的代表。阿里巴巴模式的总体特点是：网上交易，网下配送，商务活动包括四流，即信息流、商流、资金流、物流。以阿里巴巴为代表的电子商务活动在这四个方面都比传统的商务活动有着明显的优势。首先看信息流。传统商业是通过实物传递商品的信息。而电子商务，是用电子信息代替实物信息。比如买一个小饰品，不再需要把它拿出来，而是登出相关加以解释的图片就够了。用电子信息代替实物信息，节省巨额的信息传递成本。而且电子商务节约了极为昂贵的信息媒体"商场"，它不需要昂贵的店面，也没有库存折旧。这是电子商务优于传统商业的一个重要原因。更为重要的是，通过互联网进行信息传递，不受时间和空间的限制。你可以在瞬间将某种商品的图案、动画、规格、价格、交货方式等信息传到万里之外的世界各地。产品优与劣，价格贵与贱，瞬息之间地球人都知道，你可以与世界各地的用户达成交易。所以，阿里巴巴在短短几年内就拥有全球的 210 万商人。 当然，也不是所有产品的信息都可以用电子媒体传递，比如，有些商品人们要闻一闻味道；有些高档布料，人们要用手模一模。这些产品的信息要有实物传递。但大多数产品的信息都可以用电子媒体代替实物媒体。 其次看商流，即客户之间谈价格、谈质量、谈交易方式、付款方式等等，直到把生意谈成，把交易合同签定。商流完全是信息流，不仅双方谈话的内容可以通过电子商务实现，就连双方交谈的过程，也可以通过声、相传输，以实现远程互动。 第三看资金流。因为互联网技术的发展，网上结算已不再成为我们的问题。交易双方没有必要再通过现金或支票等实物货币进行支付。电子货币代替实物货币，不仅可以节省货币印制和流通费用，而且因为诸如支付宝的使用，使得电子货币更加安全可靠。 最后看物流，就是将商品从卖者处搬运到买者处。互联网出现后，不仅信息流、商流、资金流基本都可以在网上传递，商品的部分物流也可以用互联网代替。比如，报纸、音乐、电视节目光盘等。当然，能被互联网所取代的物流很有限。多数产品的流通，只有信息流、商流和资金流可以在网上进行，物流则要按传统的方式进行。但互联网将不断改变物流的路线和集散模式，使物流更合理，物流成本更低
- 阿米巴的管理思维本身没有错，具体步骤从字面上看也近似完美。但是看具体实施的效果，在国内基本没有成功的案例。 失败原因在于阿米巴思想的核心是基于“管人”。阿米巴思想成功运用的基础是 ERP 生产模块中的“工序制程”运用要高度发达、炉火纯青，并且与进销存和财务模块高度融合。要仰仗于生产一线操作人员的高度理解与配合，这正是阿米巴成功运用最大的障碍和难点。以目前国内生产 ERP“工序制程”模块的实际运用水平，还远未达到阿米巴要求的理想境界。 阿米巴思想在国内企业成功运用的一天能否到来？答案是肯定的，只不过为时尚早。原因在于 AI 智慧工厂的普及运用尚需时日。也就是未来的智慧工厂能够实现，生产制程中“技术+管理”的个性化、全方位、无人化的运用，阿米巴的思想将融入软件硬件一体化的系统当中。 这一天并不遥远！ 届时国内主流 ERP 管理软件中的“生产模块”恐将逐步退出历史舞台。原因很简单，因为现阶段主流 ERP 中的生产模块仅仅包含了生产中的管理成分。对于生产制程中的技术成分，也就是真正能实现产品制造彻底无人化及个性化运用的部分，并没有涉及。 不同产品制造的工艺细节，有天壤之别。未来的智慧工厂系统将是高度个性化的运用。国内主流 ERP 生产模块立足于提炼共性的“生产管理”运用，未来将被个性化的智慧工厂系统所取代。
- 阿米巴经营模式的理论对于中国企业而言可以说是空中楼阁。这种经营模式运用有一个基本前提，就是生产 ERP 的高度成熟运用，并且要和财务模块高度融合，而且这种理想融合的状态要有长久的持续性！这样的企业可以说几乎不存在。阿米巴模式的失败率在 99.99%以上。 一些所谓的管理咨询公司和培训机构照本宣科，把缺乏系统财务理论知识和经验的老板进行系统性洗脑！很多财务人员成了这种空中楼阁式理论的牺牲品。广大财务人员要警觉和团结起来，和学术骗子进行抗争。
- 阿米巴经营，是稻盛和夫自己创立的一套经营模式。阿米巴，它最初是指一种单细胞虫子，也叫变形虫。这个概念跟企业经营有啥关系？稻盛和夫从这个概念生发出一套企业经营模式，他用阿米巴来指代一个核算单位，也就是指在企业里拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。说白了，稻盛和夫之所以把这种经营模式取名叫阿米巴，含义就是，这样的模式能随着市场的变化发生变化，就跟变形虫似的，随趋势而变化。 阿米巴经营有多厉害？稻盛和夫利用阿米巴经营创办了两家世界五百强的企业，京瓷和 KDDI。可以说，这两家公司在管理层面都是依靠阿米巴经营成功的，再后来，稻盛和夫也是依靠向日航导入阿米巴经营让这家快破产的企业起死回生的。 我相信，国内很多公司估计对阿米巴经营都不太陌生吧？据我所知，有很多公司导入了阿米巴经营，有些挺成功，效果特明显，有些就一般。那么，为什么有些公司导入阿米巴之后依然没有起色呢？阿米巴经营虽然有一套完整的理论和方法论，但每个行业的情况不一样，很难完全套用这个理论。没有一副药能包治百病，只有包才能治百病。你得了解阿米巴的前提、提出的背景，熟悉他的方法论，还得破除公司里那些因循守旧的人的阻碍才能完成阿米巴模式的建立。最重要的还是你得明白稻盛和夫提出阿米巴经营的根本目的，是实现全员经营，激励员工的责任感，同时让企业的经营实现三百六十度无死角的透明，这是很多公司领导层不愿意看到的。 有个有趣的故事，说稻盛和夫刚创业的时候，有次去听松下幸之助的讲座，松下老师说了他的木桶理论。这个咱们可能也没听过，就是说，企业得像一个桶一样，平时里面有点水，也就是有些现金储备，这样万一赶上经济寒冬，才好过冬保暖。当时，稻盛和夫就问松下幸之助，经营已经够难的了，每天朝不保夕的，哪有余钱留下来放桶里呢？松下幸之助微微一笑，回答说，我也不知道怎么存钱，但是，我知道，必须得这么做。稻盛和夫很诧异，这不是忽悠我吗？然后很多年后，有人问稻盛和夫，我实践了阿米巴好几年了，还是经营不善，到底是怎么回事儿啊？稻盛和夫微微一笑：我也不知道，但是，你必须得这么做。 我们看看稻盛和夫是怎么想到阿米巴经营的。稻盛和夫第一家创办的公司是京瓷，主要是研发新型陶瓷技术。一开始，公司里就七八个人，五六条枪，稻盛和夫亲力亲为，从技术研发，到产品销售都是自己来。可等到陶瓷技术商业化之后，公司飞速增长，几年之内，员工就达到了二三百人，直到那时候，稻盛和夫还是跟诸葛亮似的，事必躬亲，差点出师未捷身先死，他想起日本流传着一句话叫，中小企业像脓包，大了之后就会破。什么意思呢？就是说中小企业飞速发展到一定规模，各种问题就会显现，如果这时候经营者不考虑如何应对，就会让公司散黄儿。 稻盛和夫当时的境遇就差不多这样了，一方面自己亲力亲为，弄得不堪重负，另一方面，公司人多了，就开始官僚化、人浮于事。稻盛和夫那时候非常困惑，不知何去何从，他反复思考如何改善经营状况，调动员工积极性。后来，他想到，为什么不把公司细化分割成独立运营的小部门，并且让每个小部门都独立运转、独立核算不是更好吗？这样有三个好处，一个是稻盛和夫可以从事无巨细的工作中解放出来；另一方面，各个小集体独立运营独立核算，让他们知道自己的收支情况，能调动他们的积极性；第三，也是更重要的就是让企业经营极为透明，每个部门的收支情况一目了然，奖罚也能有章可循，还能及时发现企业的问题出在哪个环节。 也就是说，把公司内部各部门分成独立的小公司一样，独立运营，而不是吃大锅饭，这样的好处，部门和部门之间就不会存在，你看，研发部很闲，销售部挣的太多，财务部结算算账太慢等等，等于每个部门都有一个独立的预算，绩效等，要考虑这个部门的生存状况，而不是在那混日子，我不知道这个总结大家看明白了没。 每个部门要考虑生存，是不是要精打细算，你是运输部，你要考虑成本，而不是过去随便加油，公车私用等等吧。 打字很辛苦，你们给我个get吧。
- 阿米巴经营和管理模式值得拥有！原则上有职有权之分，实际运营中重点是责任心、忠诚度和自我能力，企业壮大是集体经济，群策群力，在实际运营过程中每一个人都把企业当成是自己的事业……事业是融入生命的！
- 阿米巴经营模式是值得去领悟和运用的一套模式。尤其是企业经历了人治－法治之后，需要一种新的（文化）经营哲学的模式了。但是有了经营为上并不能排斥管理；二是在中国落地，中心核心是阿米巴，但落地工具和方案中内涵是多样化的、差异化的；三是经营模式一定是哲学和实学相互配合、交相呼应的，不能一条腿走路；四是经营模式不是学了几本书，或者像有的培训机构那样做几次培训即可的，一定是要进企驻厂辅导服务，并随时改正、优化的。以此，阿米巴落地成功概率大大提升!
- 就是财务拆分方式，独立核算！
- 把大的团队拆分成一个个小的团队，肯定有利也有弊。日企的团队精神造就了阿米巴式的经营管理，中国的企业应该先找出适合自己企业的核心管理内容是什么，我们大多数企业家都是迷茫在选择中，而忽略了自己的填空题。
- 阿米巴据我所知国内就没有成功应用的企业。………
- 阿米巴是稻盛和夫老人家创办的值得去推出，但是阿米巴的核心价值就是精准数据和精准的测算。想问哪个企业做到了呢？即使做到了还用阿米巴吗？很多企业没见过真正的现场管理整理整顿清洁清扫素养，只是从书本上看到了，怎么又能做到呢？先学习吧