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- 一毛不出，只进不出。
- 广义的项目经理分建设方项目经理，和施工单位项目经理。如做为乙方项目经理主要考虑下面几个方面一；材料采购方面，1.细分工程量清单，细分预算定额，施工定额的材料采购部分单价，根据图纸要求，合同要求，工程量清单，通过对比分析相同材料不同品牌多家材料供应商提供的市场价格择优选择。2.同时建立材料供应商资料库，规范采购比选流程。二.施工班组的选择；1.建立施工班组考核制度，对施工班组施工服务水平进行分类。如工程规模不大对本地区在建优质工程班组进行挑选。2.规范签订班组合同，明确权利与义务的对等关系3；机械选择方面；通过研究分析施工图纸，合理布置动态施工平面图，减少场区二次搬运，及提高大型机械使用率，既保证施工需求又不浪费使用资源。四；管理人员配备方面；各管理人员根据能力大小，按高低配置原则。定期组织学习专业技能知识，以师傅带徒弟方式，形成良好的学习，工作氛围，提高办事效率。建立人才奖励，考核机制，责任机制。建立施工分工组织结构体系。五；安全方面：建立全面安全管理制度，做到直接责任人和主要责任人对项目人，材，机全面管理。六.质量方面；1、建立质量管理责任制度。2.认真研究施工图纸，加强对管理人员，施工班组长质量意识进行教育。根据分部，分项，检验批验收组织验收.3.通过组织例会，日常检查，实测实量，自检，互检，交接检查，发现，分析解决质量问题.4.针对通病质量问题建立施工要点专项解决方案，并形成统一示范。5.建立样板施工制度。七.进度方面；根据合同要求制定合理高效施工进度，把控好班组人员配置，材料配置，机械使用与工作面之间的矛盾，合理科学组织施工。
- 严谨程序，制定处罚规则，流水作业，控制进出场，控制机械。控制衔接。特殊情况，多方案比较，比如人工和机械哪个省，选哪个方案。
- 直接走到财务办公室说：“我看在做各位都是猪”。保证以后你负责的项目想申请一盒厕纸都要审十遍，成本自然就控制下来了。
- 精通清单和结算策略，看菜吃饭，合理安排，降低不必要的消耗。
- 确保项目范围，合理资源配置，加强风险管控
- 从项目施工方角度考虑，人材机成本中拆分成以下成本：人工成本，材料采购成本，机械租赁使用成本。 其中人工成本根据市场大行情走向是每年递增的，这个无法避免，但是如果能够优化工期，加紧工程进度，人工成本可以降低百分之十到三十。 材料采购成本为大宗材料和零星材料，其中零星材料占整个项目总成本的百分之五以内，材料成本占整个项目的百分之五十到七十（视项目情况），所以目前来说材料成本是占多数的，好的项目经理知道根据市场行情屯库存，延迟采购等管控方式降低采购成本，没有材料管控理念的项目经理就只能按部就班，跟着行情随波逐流。 最后一个机械成本，目前机械租赁大环境下租费相对来说相比前几年已经大打折扣，塔吊，人货梯等机械设备利润已经到达低点，但是总的使用成本还是在工程进度这块。 综上所述，施工方项目经理对项目成本控制来说人材机方面主要做到项目进度管控及采购大环境行情的了解。 没有做过建设单位的工作，不方便述说甲方成本控制方案。