知识型员工如何提升创造更多价值？
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- 要想知道 How，确实先需要知道 what。知识型员工是德鲁克提出的，但到了当今时代，知识型员工几乎包含所有白领人员。 既然要提高价值，那就需要从知识型员工的特点来说。 1，受过专业的高等教育 2，需要自我实现 3，更倾向于精神和成就激励 4，有更高的创造性和自主性 5，…此处省略一万字 所以，你应该大概有眉目了吧 1999 年德鲁克提出知识型员工生产力的六个决定因素，注意，是必要充分条件，并非必要条件。 1，明确知晓任务是什么 2，对知识型员工赋予提高他们自身生产力这样的责任，知识型员工必须自己管理自己，他们必须有自主权。你可以理解为近几年流行的赋能。 3，持续创新必须成为其工作的一部分，成为知识工作者的任务和责任。 4，知识型员工要求知识工作者一方面要持续学习，另一方面也要持续向他人传授知识。 5，知识型员工的生产力在于产出数量和产出质量同样重要。 6，此处划重点，要提高知识型员工的生产力，要将他们视作“资产”而非“成本”。 并且，按照韦尔奇在 GE 大刀阔斧的案例中，可以看出，分辨谁是知识型员工是第一步，所以你可能需要去做一些测试。 第二步，更换掉那些影响组织团结与绩效的分子，让组织保持活力很重要。
- 在中国背景下,以知识型员工为对象,主要由自我目标设定、自我奖赏、自我惩罚、自我谈话和预想成功表现五个维度构成,具有良好的信度和效益 而“自我奖赏”和“自我惩罚”维度,30 岁以下的年轻人表现出较高水平；在教育程度方面,学历越高的知识型员工,表现出来的自我领导水平相应越高。在各个维度上的表现亦如此；在企业性质方面,外企职员比国企员工以及私企员工表现出更高的自我领导水平,相对来说,民营企业次之,而国企员工自我领导水平更低一些,在各个维度上的表现亦是如此。 自我领导的四个维度“自我目标设定”、“自我奖赏”、“自我谈话”、“预想成功表现”对工作投入具有显著的正向预测作用,其中“自我目标设定”的影响最大,“自我谈话”次之,而“自我惩罚”维度对工作投入不具有预测作用。
- 1.充实自己，提升自己。首先，要想在自己的岗位上创造属于自己的价值，就要提升自己的能力，了解自己的岗位应该掌握的知识和技能，能妥善处理岗位上遇到的一系列问题，能力基础打牢了，才能更好的创造自己的价值。 2.多将心思投入工作中。一个人的集中决定着一个人是否能为这个事作出贡献，如果你集中某件事，那你就会把你的全部精力投入其中，想方设法想把工作做好，那么工作业绩自然就提高了。
- 1、加强职业生涯规划和中期咨询 2、搭建科学长效的培训平台 3、构筑多样化的职业发展通道 4、构建全方位是员工心理支持系统 5、实施形式的多样的福利计划
- 最好有时间的话，去亲身体验。。
- 多与技术型员工交谈工作上的事！！
- 继续深造，变得更有知识
- 1.多揽活 2.多问自己想不通的东西 3.多做与你的知识反智的事情 4.多一个看似不搭的爱好 5.不要硬套书面 6.知识要有结构 7.知识要跨界 8.注重过程记录和复盘 9.实践中开发新的知识领域
- 充实自己，提升自己。首先，要想在自己的岗位上创造属于自己的价值，就要提升自己的能力，了解自己的岗位应该
- 2、制定系统的培养规划培养知识型员工不能单纯视为员工自己的需求，不能只依*员工的自发性。企业应从发展战略的需要出发，统揽规划，有序组织。应在调查现状的基础上掌握存量人员的变化趋势和与目标需求存在的差距，从而明确各年龄段、各层级、各专业门类人员培养目标，并确定培养进度计划。3、建立引导员工成为知识型员工的激励机制一方面要完善注重知识含量的薪酬制度，在文化程度，技能等级上体现一定的薪酬差别，形成明确的知识导向和价值取向。另一方面开展行之有效的活动培养和激发员工的创新进取精神。如以灵活宽松的形式开展工作研讨，坚持开展合理化建议、五小成果、QC小组活动等等。开展这些活动的意义绝不仅仅是物质效益方面的“硬成果”，更重要的是意识、思维、心态方面的“软成果”。三、发挥知识型员工作用，推动企业创新发展企业目前正跨入了新一轮的跨越式发展，管理创新、技术创新需要大批的知识型员工充分发挥聪明才智。实现四个翻番，构建和谐企业，知识型员工理应做出更大贡献。首先，要在整个组织内形成正确认识知识型员工、尊重和发挥知识型员工特性的良好氛围。 知识型员工队伍是企业中最有活力和创造力的，其自主性和创新性是最容易被调动起来的。但是，很多企业，特别是长期在计划经济体制下运行的企业，是否“听话”和“服从”成为评价员工的重要标准，而不太注重、引导员工的自主性和创新精神。长此以往，导致员工普遍存在循规蹈矩、消极被动、不思开拓进取的心态。要消除这种影响，调动知识型员工的积极性和创造性，首先要转变观念，特别是要使各级管理者深刻认识知识型员工的价值和特性，从而在用人和管人的观念和方式方法上进行改进。我们需对知识型员工实行特殊的宽松管理，尊重人格，激励其主动献身与创新的精神，而不应使其处于规章制度束缚之下被动地工作，导致员工知识创新激情的消失。应该建立一种善于倾听而不是充满说教的组织氛围，使信息能够真正有效地得到多渠道沟通，也使员工能够积极地参与决策，而非被动地接受指令;使他们不再是为工作而工作，而是把工作当作人生的一个重要组成部分;使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。其次，坚持以人为本的团队式管理，以流程为中心组建工作团队，应用科学的业绩评价方式，使员工在生产大过程中认知和感受岗位工作的贡献和成就。 在现代化的公司中，社会分工明确，大多数工作的定义方式使得员工和管理者很难看到完整的过程。当然，我们企业也存在着这样的问题。各个生产线的职工并没有对他所生产的产品有一个清楚、完整的认识，个人对整个产品的贡献看不到，对自己的工作在整个产品生产过程中的地位缺乏认识，他们只是被期望去适应一个大过程中的一个小部分。这样就造成了他们被培训去做某件事，而且被告知不能偏离固定的程序。长此以往管理者、甚至员工自己都会觉得他们的想象力是不重要的甚至是碍事的，从而导致职工的知识价值得不到真正的体现。为了使员工的知识价值得到真正的体现，我们应该使员工在生产某种产品时，并不是孤立地看待过程和产品，而是把它们放在员工的想象和知识的更大的视野中，让员工了解产品的整个生产流程，了解自己的工作在整个流程中所处的位置。由于员工掌握了过程，他们发现自己的想象空间得到了拓展，并会因受到鼓励而更大胆地去想象，去发明，去创造。再次，创造经常性沟通联谊的环境，使职工增强归宿感，提高对企业的忠诚度。所谓创造一个良好的工作环境并不仅仅是办公设施齐全、办公环境优美等，而是指注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。例如：定期举办各种宴会、联欢会和各种联谊活动等。通过这些活动，不但可以加强人与人之间的联系，领导还可以倾听企业自己职工对企业的各种意见和建议。总之，知识型员工要求获得尊重的需求非常强烈，领导应经常深入下属，平等对话，并经常组织集体活动，加强人际沟通。把所在单位建成一个充溢亲情的大家庭，使得员工有明显的归属感，而不是成为企业的工作机器。只要着力培养知识型员工并发挥出他们的潜能，相信对企业全体员工都产生良好的示范、带头作用。员工体会到所在企业有自己展示才华，实现自我价值的广阔舞台，也就会帮助企业把“蛋糕”做得更大更好。