中小型企业的周例会怎么开？
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- 1、首先挨个总结之前的工作结果 2、说明工作规划 3、工作遇到的问题 4、提出解决方案
- 作为刚走上领导岗位尤其是基层管理岗位的你，对于如何利用会议推进日常工作，可能一脸茫然。这个很正常，没有管理经验，突然面对那么纷繁复杂、千头万绪的工作琐事，肯定需要慢慢来熟悉、来适应。 会议是推动工作开展的有效手段。例会则是督促工作推进落实的一大利器。如何开好例会，确保不是形式会、不是浪费时间，这就需要好好琢磨琢磨啦。 一、会前准备 1.会议通知。会议通知这个做得好，会议起码成功一半了。会前要做好会议通知，重点明确会议时间、地点、预计会议时长，参会人员，会议内容，第一次例会还可以明确以后例会的会议规矩，会议发言时长等等要素。总之，要通过会议通知来把控会议走向。 2.会议材料。对于参加人员较多，时间控制较紧的会议，可以提前让其提供会议发言材料，并限制发言材料篇幅。待收集后各方发言材料后，可以提前翻阅下，了解各家发言重点，提前做好应对之策。 3.会议服务。对于刚走上管理岗位的同志，要提前考虑好会议服务事项，比如，会议时候，会场服务人员确定、会议的预订、会议记录、会务服务等等。从细节入手，安排到位，对于经验不足的会议召集这这样有助于会议现场的把控。 二、会议召开 日常例会，一般会议的召集者可以担任会议主持人。这样更便于会议方向把控。主持人作为会议流程控制人，一定要按照会议通知要求，督促参会人员服从会议管理。 会议开始后，主持人要直接交代本次会议的议题、会议流程及会议时长等等，让所有参会人员心中有数，配合会议流程开展。 例会离不开发言环节。发言要严格按照预定的流程落实，如果发现有人发言超时要立即提醒，并再次宣布每人的发言要求。确定会议高效！ 这个开会环节，会议主持人要全面把控，按照预定的会议流程走完即可。会议服务人员要做好服务，做到细节把控，确保服务到位。 三、会后落实 对于会议上形成的决定、决议，还有的工作要求，就需要会后督促、落实，确保各项安排落地。 会后，可以指定专人：一是印发工作例会纪要（或者例会信息），第一时间将会议具体精神、详细要求传达到位，尤其是个别有时间节点要求的工作，要参会人心里有数。如有必要，对例会纪要可以让参会人员逐一签收，免得以后推诿，说还不清楚会议内容、没收到会议要求等等借口。二要安排专人，督查督促，对会议落实情况，进行统计汇总，下一次会议上进行通报。避免会议落空、走过场。三要进行奖惩，对于会议执行情况，要有表扬、有处罚，做的好的要表扬，做的不好的要批评。
- 一般例会目的只有 1 个，那就是更高效地完成既定的工作目标。 先说一下周例会最容易出现的问题： 1. 缺少流程 有些周例会甚至没有主持人，大家你一言我一语就开始了。 大家按照座位的顺序分别讲自己的工作总结。等最后一个人说完，甚至没有总结，就散会了。 2. 没有重点 想到哪说到哪，有时相谈甚欢、有时言辞激烈、但更多的时候离题千里。时间差不多了，聊天结束，各自散去。 3. 缺乏有价值的共识 会议主持人说：“会议开始，由请 XX 领导讲话…… ” 领导总结了上周的工作，指出了工作中遇到的问题，提出了一些工作要求。 讲完后，主持人请大家针对 XX 领导发言谈自己看法 “没有想法，挺好，那大家就认真执行吧，今天就到这，散会！” 那么周例会究竟应该怎么开，才能高效有结果呢？ 周例会应该包括这些内容：上周工作总结，团队成员工作进度总结、工作中遇到的问题等，还要对下周工作进行安排。 看似简单，要真正做到高效，必须从会前准备开始。 会前做好四件事 1. 指定会议主持人 一般由部门的领导担任，也可由团队成员轮流担任。后者的好处是，可以培养团队成员的组织领导能力。 2. 提前约会议室 提前预约锁定会议室 一定要预先约会议室，一个公司的业务部门，召开周会的时间，通常是在周一上午，难免会遇上周会高峰期。但是会议室资源往往有限，所以要先下手为强。不然会议的一大半时间会浪费在找会议室上。小编前车之鉴，引以为戒啊。 3. 会议资料，提前准备 参会人员应提前写好周总结，才能保证会议高效。 总结内容包括：目标达成情况？工作中存在的优点是什么？工作中存在的不足时什么，如何改进？下周的目标是什么？达成目标的具体措施是什么等。 4. 确定周会事项 会议主持人首先做好周会的主题、目标、互动的准备工作。固化一个大家都很熟悉的流程，让大家都知道会议时长。 会中做好这 6 步 1. 挖掘高价值问题 会议主持人要聚焦在参会人发言内容上。注意捕捉高价值问题，在会上展开有针对性的观点讨论，获取大家的共识。不要流水账似的都说完就完事了，每一个高价值问题都可能成为你今年工作中的亮点（年终总结没有亮点是件很痛苦的事情，你懂的）。 2. 有问题摊开说 周会是一个发现问题，共商解决办法的好机会。会议主持人一定要对工作的关键点进行跟踪，严禁报喜不报忧。没人提出关键的问题，管理者难免会障目，做出错误决策，开会既浪费时间，又毫无用处。 3. 控制发言时长 会议时间过长，会影响每个人的注意力，一定要控制每个参会人的发言时间。比如每人最多 5 分钟。冗长的会议会让员工走神，你都不知道他脑子里在想什么了： 中午吃饭，消费券到底抵扣了没有啊，我得看看 不行，要保持微笑，点点头表示赞同，咳，领导竟然没看我 嗯？Cindy 怎么一直盯着我，难道是我今天妆化得好，哎呀，我这该死的无处安放的魅力 纳尼，Jessica 和 Peter 一直在窃窃私语，莫非？他们俩有事儿 别问我为什么知道这么多！ 4. 及时表扬 周会上，管理者应该对团队中好的做法和行为及时奖励，发挥示范效应。 5. 记录会议纪要 必须记录会议纪要！ 必须记录会议纪要！ 必须记录会议纪要！ （重要事情说三遍） 特别是讨论后的下一步行动记录，要清晰明确，追踪到执行人。 会后做好 2 必须：派任务、追结果 1、派任务到明确责任人 管理者在周会上讨论出的下一步的行动，需要明确分工和权责，及时将任务分配给指定责任人。 2、追结果，保证行动落地 无论什么会议，都是产生结果的地方。对于高效团队来说，没有结果的周会都是瞎掰扯。管理者如何才能在会后，高效地追踪会议结果的落实情况？
- 以物流公司工作汇报来说，我参加他们一个周例会。 一位部门负责人汇报，某个门店开门时间不准时，货物摆放混乱好。什么叫不准时？他们是早开还是晚开?晚开多长时间？晚到几点？货物堆放混乱，怎么乱？有没有照片？违反什么样的规定？有的部门汇报说是新开门店工作流程不了解，那好是哪个流程？什么流程不了解？这些流程应该谁负责？这种问题应该谁来负责呢？这些都是不清晰。 而人力资源部门汇报说，某某区这里的员工工资水平低导致员工流失率高，我问他:“你汇报工资水平低是什么意思？是不是想给这部分员工增加工资？”他说:“是”。 那好，增加多少？我们公司的员工工资跟竞争对手比低多少？低到什么程度？我们比同行同地区或者同类企业低 5%还是 10%？要增加工资，没问题。加多少？工资总额会增加多少？对成本有多少影响？有没有其他降低这部分增加的成本的方法，这些都没有人谈。只是很简单地说，工资水平低导致员工流失。这个流失是多少?走了几个人?数据都没有。 缺少非常明确具体的数据和情况描述，更没有具体的建议方案，好像把情况一说，怎么处理是你老板的事，我已经尽力尽职了。 首先是会议按时开，主持轮流来。有些周例会是公司层面的，也有部门的周例会，不管部门的周例会还是公司周例会，说说两点开会就一定两点开，一定按时开，绝对不能延时，常常看到要等一下谁之类的情况。 会议是指挥平台，权威性要得到维护，除了准时，会议还要班子成员轮流主持，如果你是总经理，会议要让副总轮流主持，每个人都有参与感，轮流坐庄，都有主人翁的责任感。 第二个要求是议程要明确，发言要准备。就是我们开会要讲哪些事？会前都要清清楚楚，每个人发言要提供哪些数据？要说什么事？都要事前做好准备。会议议程是什么提前要告知参会人。 第三个要求是过程要控制，议题一一来。问题要一件一件地讲，这个问题没有讲清楚，不要跳到另一个问题。 第四个要求是会议重点是讲目标、问题及原因，解决方案三个内容。目标是什么？没有达成目标或者工作存在问题和原因是什么？解决方案是什么？三件事。 第五个要求就是我们的会议组织者，尤其最高的在场的管理者，不能先说话，一定要最后发言。领导第一个说话定了调子，下属可能就揣测上意,按照领导的意图来说话。有真正的想法不敢说。而且如果你是总经理，你说完副总还可以补充两句，说明你这个总经理水平不如副总，所以最高负责人，一定要最后说，别人都说完了，你还有话说，说明你水平比较高，权威也得到保障。 最后，会议结束之后，一定要有一个会议贯彻表。使会议决议、特别是决策信息所有人都知道。贯彻表可以有一些基本的格式，可以分成几栏，比如说问题原因、行动计划、责任人、完成时间，使所有的信息都能够被参会人掌握。 公司各部门在周例会或者月度会议上，都会提很多需求。 比如业务部门可能需要财务部门、人力资源部门、总务部门的帮助。研发部门也需要财务部门，或者其他部门的支持，生产部门需要这样那样的支持，这些需求公司或者总部要汇总，要对需求进行汇总，各部门都提需求，公司无法满足的时候要有取舍，那么满足哪些需求呢？不满足哪些需求呢？一定要共同讨论，过程要透明，大家没有误解。问题清单所有人都看得见，信息要公开，会议纪要都公开。 对于一些被别的部门提出需求的部门，超出能力的不能答应。我能不能做当场就答复，不能做的绝不能答应了不做，最坏的状况是答应了不做。答应了不做，或者答应了做不到，导致问题受影响，要对这些部门进行处罚。对于要满足的需求，决策后要统一更新。 通过这个过程使所有的部门建立一种全局观、整体观，对公司如何运转有了整体的全面的认识。通过决策的统一更新，或者统一协同，能够使各部门促进协同。 其实在公司例会上，周例会或者月度例会，在例会上各部门提出的需求，80%是通过部门协同可以解决的。可能有 10%的需要高层来进行协同、协调，要动用一些资源，要高层做决策、做取舍，可能有 10%的问题，要有专题的会议，或者叫专班来进行研讨如何处理，不能拍脑袋，可能它的涉及面比较广，调度资源比较多或者牵扯面比较大，要有专题会议来进行协同。 最后我们可以把周例会用一个管理工具——联合工作会来进行总结，联合工作会是各部门之间来共同做决策、协同配合的一个管理工具。 联合工作会主要由三个栏目构成。 第一个栏目是重点工作进展不顺利的。 第二个栏目是重点工作进展顺利的。 第三个栏目是下一步工作重点或者工作计划，包括时间、责任人、阶段目标，需要得到其他部门的配合和帮助。把这些会议要素清晰的呈现，使会议得到有效的控制。 所以我们说一个公司的周例会能不能开好，对一些关键要素要有有效的控制，尤其是周例会的基本内容、基本要求要充分的把握，才能使一个公司的周例会成为有效的指挥平台。提高公司的工作效率和质量。
- 1，周例会之前要提交甲乙双方周总结。（周总结怎么写呢？亲，看我上一篇帖子。）这样会前，双方都了解目前项目进展和存在的问题，提前做些内部调研和分析，会上集中在双方沟通上，效率会更高。 2，部分问题可以点对点会前提前沟通，不用放到会议上沟通。不过可以在会上让大家知悉。有些细节问题其实不需要等到周例会时让全体人员都知道，领导们不一定关心细节问题。比如研发对研发沟通的技术问题，就可以提前通过邮件微信甚至电话点对点解决。 3，尽量让项目干系人都到场（线上线下无所谓），确保大家信息同步，也减少会后再私下问耽误时间。我以前就遇到过，通知会议时遗漏了个别研发人员，他没有同步跟进项目信息。等到会后，甲方研发直接找他时，他一脸懵，然后来找我，我再把事情的“前情提要”娓娓道来，既尴尬又耽误了大家的时间。 4，项目经理要主动控制会议时间和节奏。会议如果没人控场，很容易被部分参会人带偏话题。经常遇到会上抛出的技术问题两方研发讨论的热火朝天，完全忽视我们其他人存在，这时候项目经理就得“隆重”登场，站出来告诉大家：这个问题可以会后你们在详细沟通，不继续占用大家伙的时间了。当然，有时候还可能出现会上抛出些敏感问题，比如商务价格之类，项目经理经理自己要警觉心，不适合众议的话题就要赶紧喊停，转移到下一个话题。 5，记录会议纪要。 因为项目经理要主持会议，控制节奏，如果有能安排专人记录会议纪要更好，如果不能，项目经理自己记录也可以。最好直接在电脑上记录，然后会后发给甲乙双方主要干系人，确认内容无误后，争取当天下班前把会议纪要发出。会议纪要重点包含：参会人员，会议沟通的内容，待办事项。代办事项最好能在会上就落实到人头，明确完成时间，以免会后再打电话。能一次说清楚的，就别整二次。 6，项目启动时，就双方定好会议时间，轻易不要变动。 项目进展过程中，双方都会很忙，提前形成规矩，大家会有种明确的节奏感。早早定好会议时间，再安排其他会议时，大家就会注意避开，以免出现会议冲突，从而尽可能保证相关人员都能参会。
- 中小型企业的周例会可以按照以下步骤进行： 确定会议时间和地点： 选择一个适合所有参与者的时间和地点，并提前通知大家。 制定议程： 会议前，由主持人或秘书拟定会议议程，包括会议主题、讨论内容、发言顺序等。 准时开始会议： 主持人准时开始会议，并简要说明会议目的和议程。 依次发言： 按照议程顺序，由相关人员依次发言，汇报工作进展、提出问题或建议。 讨论和决策： 在发言结束后，与会人员可以对相关议题进行讨论，并由主持人引导讨论方向。如有需要，可以进行投票表决，以达成共识。 记录会议纪要： 由秘书或指定人员记录会议纪要，包括会议时间、地点、出席人员、会议内容、讨论结果和决议等。 总结和结束会议： 主持人对会议内容进行总结，并宣布会议结束。 跟进落实： 会后，相关人员应按照会议决议和分工，及时跟进落实会议任务。 以下是中小型企业周例会的一些注意事项： 控制会议时间： 周例会应尽量控制在一定的时间内，以免影响参会人员的工作。 聚焦重点议题： 周例会应聚焦于重要的议题，避免讨论过多无关紧要的内容。 鼓励参与： 主持人应鼓励所有参会人员积极参与讨论，并确保每个人都有发言的机会。 达成共识： 在讨论过程中，应努力达成共识，避免出现僵持不下的情况。 及时跟进落实： 会后，相关人员应及时跟进落实会议决议和分工，以确保会议成果的实现。
- 一、目的 1、加强公司各职能部门沟通能力、提高工作效率; 2、追踪任务完成进度、下达新计划任务 3、解决各工作环节岀现的问题,明确责任,并提岀纠正与预防措施; 4、学习公司新的指示精神,振奋士气。 二、职责 1、总经理负责主持会议召开,如总经理不在,则由总经理指定人员进行主持。 2、综合管理部负责会议签到、内容的记录、整理、分发。 三，参加人员 1、总经理、技术副总、销售副总、销售部长、综合管理部人员、生产技术部人员; 2、销售员若没有出差,也需参加; 3、应参会人员不能按时参加的,必须报总经理批准, 四，会议时间及地点 1、每周一上午 7 点 30 分开会,如遇特殊情况,由综合管理部知。 2、会议地点由综合管理部指定。 五、会议要求 1、参会人员必须准时报到,无故不参加会议者按旷工一天处理。 2、会议时长控制在 2 小时以内,与会人员应提前做好会议准备,要简单扼要,控制发言时间。 3、各人应准备好本周工作总结和下周工作计划,并认真做好会议记系。 4、对于会议上形成决策的事项,要当场形成工作计划并指定责任人和任务完成时间表。 六，会议内容 1、与会人员报到签字。 2、部门负责人对周工作进行总结; 3、部门负责人提出工作中存在的问题,并拿出自己的解决方案; 4、部门负责人简述下周工作内容、对部门成员部署下周工作计划。 5、部门成员提出工作中存在的难题,并积极发表自己的意见; 6、各与会人员对提岀的问题进行讨论解决,对于不能在会议上解决的问题,即时提交总经理研究解决;对于形成决议的解决办法,直接责任人应向与会人员承诺完成期限; 7、综合管理部协调各部门之间的工作关系 8、总经理对上周工作进行评价,提出下一步工作要求,明确工作内容和相关责任人; 9、与会人员需承诺完成新任务的时间表; 七、会议记录 1、会议结束后,综合管理部人员负责整理会议记录,打印文件后由会议主持人和记录人签字后复印,并在下一个星期一上午送达总经理、各部门经理各一份,综合管理部保存原件和电子版本。 2、与会人员必须携带本子和笔,记录会议要点,与自己工作相关的要详细记录,以便明确工作和落实工作。 八、制度管控与执行 1、本制度由综合管理部制定和修改; 2、本制度经总经理批准后执行; 3，本制度自公布之日起实施。
- 1.周例会与月例会的关系要搞明白。 周例会承载着月目标的分解，月例会承载着年度目标的分解，因此既要低头走路，也要抬头看路。很多企业只是做当下工作的汇报。 2.例会要有清晰的流程： 1）上周交办事项回顾； 2）各部门按照一定次序汇报（而非随机）； 3）汇报要有互动，切忌单项输出，尤其是领导要点评； 4）汇报要有必须汇报内容（第 4 点阐述）； 5）会议要有决议和下一步重点工作布置； 6）领导要有总结和定向。 3.例会要有纪要和决议落实。 建议养成现场速记的方式，方便现场确认和落实。 4.关于各部门汇报工作内容： 1）目标完成情况：围绕年度、月度目标分解、部门履职目标等展开。汇报时言简意赅，不要就背景原因部分大谈特谈，注意时间控制。 2）需要沟通协调的资源和授权（向上和横向） 3）作为部门一定要汇报的内容： 部门履职、团队管理（此两项也是日常管理中容易忽视的两项） 5.例会不同于复盘总结会，对于做的好的地方和不足的地方不需要太细致描述。 6.主持人很关键，要明确会议目标，做好时间控制。 1）会议目标的设定要与领导沟通。比如要讨论什么，达成什么共识或决议，布置什么重点工作等。 2）会议主持要围绕会议目标和流程来开展，注意时间控制。尤其是对于不擅长表达的发言者要帮其明确表达意思，对于需要花时间讨论的话题或者私下个别部门沟通的事项，要提醒时间可另约时间做专项讨论，不要占用大家时间。 3）发言要有时间限制。这是提升管理者语言表达能力很好的训练方式。 7.领导发言注意事项： 1）开场要有定向，要明确会议议程和目标。 2）对于各部门的汇报要有回应。无论是追问也好，还是点评也罢，该表扬表扬，该批评批评。 3）表扬要具体，针对的是具体的行为和事例；批评要指正，指出问题出在哪里好改进。现实中领导的表扬或批评做的不好，容易起到反效果。 4）领导要会察言观色。对于哪些人思想没有统一的、做事缺乏方法的、交代工作有畏难的……要会后单独沟通，不要认为交代一下就完了。 5）对于重点工作的布置不能布置下去或交代人员督办就完了。 布置工作要有目标，没有目标就无法检查，另外谁来督办怎么督办会后要和督办人员落实一下，切忌飘在上面做督办。 6）结尾要做到思想和价值观的统一工作。结尾要会鼓舞人心，对于好的地方予以肯定，做的不好的地方要鼓励迎头赶上。
- 周会是部门工作过程管控及工作阶段性总结的重要方式。周会该怎么开，才能真正发挥价值？ 首先是会议时间，最好是周一。领导的一项核心能力是，识人心，懂人性。如果把周会放在周五，再重要的工作安排，再精密的复盘总结，经过一个周末，效果都会大打折扣。周一，是心理和身体的双重“过渡期”，用开周会的形式带领下属快速进入工作状态，是再好不过的事情。 其次是工作安排，应当是具体的。周会，本质是周维度的目标拆解。每一项工作安排，都是服务于整体目标的，是落实到具体事项的具体进展的。只谈目标，工作会流于务虚。而工作安排的具体，则意味着工作的可控、可量化、可评判。 再次是工作总结，应当是高效的。基于具体的工作安排，工作总结是一目了然的，重点关注进展低于预期的事项，出现问题的原因是什么、类似的问题会不会复现、解决办法是什么、能不能追上进度、需不需要额外的资源支持、相关事项的节奏是否要调整等等。 然后是平等而充分的沟通。领导与下属，本质上是一起并肩战斗的利益共同体。平等的沟通环境，集思广益，可以让某项具体的工作安排更科学；充分的表达，有助于领导对下属的进一步了解，可以让日常的任务分配更合理。 最后是有始有终。没有输出的周会都是茶话会。周会要有明确的工作安排和结论，并以会议纪要的形式要求全员知悉。 周会，是一种有价值的管理手段，但不要奢望通过周会就能解决所有问题。周一通过周会做好工作安排，周三适当的督促，周五以周报的形式做好复盘。你还用担心团队没有业绩和产出吗？
- 很多正规公司都开周例会，每到周一下午，很多公司都会存在的场景： 坐着满满一大屋子人，大家时而盯着 PPT，时而讨论，时而听领导训话，时而剑拔弩张，时而哄堂大笑…… 一、周会到底有没有必要开？ 先说结论：周会是部门工作过程管控及工作阶段性总结的重要方式，周会也是跨部门（主要是上下游业务部门）之间的业务沟通会、交流会和学习会，必不可少。 过程管理而言：周会无论对于整个公司，还是对于单个部门（5 人以下的就是随时沟通吧，有的小领导就带俩人，还整个周会，太形式了）而言，都非常重要； 阶段成果总结而言：周会是重要的信息同步会、复盘会及汇报会。 周会还有一个作用，逼着所有人写周报，尤其是那些需要在会上做汇报的人：这也是很多人憎恨和咬牙切齿的事情。很多人大脑空空，挖空心思，斟词酌句，生怕被领导抓住漏洞，当众痛批。有的人，啥也不干，PPT 写的特别漂亮，领导还赞赏不已；有的人，干了很多活，不会写汇报 PPT 被训斥，大周一就搞得很窝火。再讨厌，但我们所有人其实都认同一点：每周确实有必要做个系统总结，同时对下周工作做个详细的计划，这样确实大大提升工作效率及个人的规划能力。 二、周会要有哪些内容？ 周会内容：领导重要信息同步（本部门及协同业务部门负责人）、上周重要遗留问题或重要工作安排推进情况、本周部门工作汇报（工作进展、问题反馈及下周计划、工作思考）、领导总结及工作安排。 1.重要不紧急的信息通报（重要紧急的即刻落地）。如部门组织架构调整或某个人的岗位变化，需要在一个正式场合官宣；业务协调部门负责人，简单同步一下协同部门进展情况。 2.上周遗留问题或重要工作推进情况：基本由领导或部门助理跟进及汇报。 3.本周部门工作汇报：相关人员周报，主要包含工作进展、问题反馈及下周计划。如果会议参加除相关领导外不超过 10 人，就逐一汇报，如果超过 10 人，可采用抽签的方式或领导点名。 4.领导总结及工作安排：整体点评、优秀表彰、落后督促及下周重要工作安排。 三、周会时间安排。 1.一般安排在周一下午。比如周一下午四点到六点。 2.严格按时间安排，禁止超时。最大的变数是大领导，不按主题，不按时间任意发挥，没准开个头就能一个小时，或结尾跑题。 3.下属汇报内容：仅可以讲本部门问题，尤其是业绩差的，总是把理由找到其他部门原因，这是参会底线。 三、需要那些人参加周会？ 1.总裁周会：各业务部门 1 号位、总裁业务助理及领导指定参会的人。 2.大部门周会：协同部门负责人、老板（看公司管理，大部分会参加）、各子部门负责人、部门助理及领导指定的人。 3.小部门周会：部门全员。 四、如何开好周会？ 1.形成制度：坚持每周开，形成制度，包括老板（忙一定不是借口，只是时间安排问题）。 2.全员周报：不管是否需要汇报，全员都要写周报（普通员工 3 页 PPT，上周总结、本周计划、工作思考）。 3.坚守主题：周会就是开周会，严格按既定流程走，有其他重要事项，可以单独解决或拉会。 4.禁止超时：所有人，包括大领导严格按流程推进，不得超时，不得随意发挥，遇到重要问题，单独拉会。 5.禁止扯皮：每个人或部门仅可以在周会上反馈个人或本部门的问题，跨岗或跨部门原因，单独汇报或拉会，当然，重要紧急的需要立刻拉会。 6.确保执行：会议上的安排，务必要求按时完成，违者必究或重罚，否则，很多事情就会不了了之。 7.有始有终：周会要明确的工作安排和结论，很多会议没有结论，这是最可怕的。 8.严肃认真：很多周会，开着开着就成了茶话会，甚至有人随意出入，开周会，一线的安排人轮班，其他人手机上交，严格按主题进行。 9.保持尊重：禁止借题发挥、禁止恶语相向，禁止说脏话，甚至人身攻击，这种单位或部门，真的存在。 10.少用术语：说点大家都能听得懂的，满口的复盘、拉齐、归因、抓手、方法论…… 其实，我们在现实中，周会坚持开都不是问题，很多时候，跑题、扯皮、推诿、没有结论、工作安排不合理、超时，更可怕还是分帮结派，胡乱插话或帮腔，搞得乌烟瘴气。 周会好好开，还是很有价值的。