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- 1、公司有三维考核制度，第一，公司业绩考核制度；第二是一级部门定期考核；第三是所在团队的考评。 2、岗位设置在招聘的时候，本身就包含很多临时的需求，这些需求可能是紧急的，可能是短暂的，但都应该在整个考核生态里边，即便最后占比不高。 3、劳动合同签署比如三年，那么这三年就会有几个考核节点：转正考核、年度考评、晋升考核、加薪考核、续约考核等等。 订阅号: 法元外 worth so TM
- 1、企业无法改变人品和习惯，所以必须严格把关， 2、服务业需要一定的颜值形象和声音条件，和喜庆的面容 3、责任心，执行力，团队合作能力，学习能力
- 从生产力这个方面衡量 生产力＝效率+效果+效能 解释如下 效率，同样的工作完成的，时间短的效率为好。 效果，完成工作的治疗越高，效果越好。 效能，完成工作所占用的资源越少效能越好。 光有效率没有效果不行，因为完成的快单没有质量。 光有效果没有效能不行，因为完成的损耗太大。 光有效能没有效率不行，因为消耗时间太长。 所以综合效率，效果，效能越高的员工，生产力就越高，就越能胜任。 解释：生产力并不是指的制造业的员工，任何工种，包括服务业都可以用生产力衡量。
- 看了部分招聘者特别是 hr 高管的回答态度为首要要求，我不太认同，也想探讨下。 岗位分层次。就营销口来说，高层谋局势，中层分解协调，基层完美执行。这背后都要有行业资源、专业能力在线才行，不是态度能解决的事。 就我以为，在企业任何岗位，背后都是对开源或节流，都是对企业的一种价值贡献。有价值的能力，这才是衡量评估胜任与否的依据。 任何岗位，应该都有主要能力要求、次要能力要求以及辅助能力要求。因为如果要追求全能的人才，凤毛麟角，时间和综合成本太高。 故而，主要能力必须满足，次要能力考评、辅助能力加分。基于满足主要能力，再进行其他定性评估，如职业态度，如为人处世等。 当然也有可能的一个观点：能力再强，但三观不正态度不行也是留不住或者破坏企业工作氛围等等，会带来更大的破坏。对此我的看法，不是不考虑这些，但是应优先考评“能否创造价值（利润）”。
- 员工素质模型和岗位模型适应度越高越好。需要专业的工具去测量计算。难度很高。非关键性岗位没必要做。
- 做事态度 执行力 为人处事
- 在企业中，如何判断员工是否能够胜任工作岗位是企业的重要问题之一。正确判断一个员工能否胜任工作岗位，可以在招聘环节就明确候选者是否适合他所应聘的岗位，提高企业的招聘效率，降低企业的招聘成本。因此，正确判断一个员工能否胜任工作岗位是相当重要的。 首先，员工的直接上级可以对下属员工是否胜任岗位做一个初步的判断，可以采取以下几个步骤: 1(接近员工，询问他们的工作感受。向员工传递一种观念:“天生我材必有用”，每个人都会找到适合自己的岗位。这不仅对他们有利，对企业也一样有利。询问他们的工作现状和对现在岗位的感受，比如是否感兴趣，是否感到有压力，能不能发挥自己的专长，做起来顺不顺手，感到有哪些困难等。也可以组织安排制度化的会议，定期和员工交流，挂心员工最近对工作的想法和态度。 2(观察员工的日常工作表现。如果做不到让员工切实地说出自己的感受，可以观察他的日常工作状态，由此反思对员工在这个工作岗位上是否合适。一般来说，一个找到在能力、长处、性格气质、兴趣等各个方面都适合自己的岗位的人，会怀着愉快的心情上班，会较少地抱怨，更积极地投入工作。面对工作中出现的问题，也会积极地寻找解决的办法，而不是感到力不从心，消极地一味拖延等待，推卸责任。可以通过员工工作时的状态来初步判断员工对工作的态度。 3(衡量员工的业绩表现。业绩是直接表现员工的工作状态的量化指标。如果不是指标定得过高，经常达不到指标、绩效考核不合格的员工，就要留意分析他的岗位是否合适他，发现问题，解决问题。 4(观察和员工有接触的各方的反馈。观察岗位合适度，类似于绩效考评，需要从各个方面搜集信息。处理员工本人的表达、经理人自己对工作表现和业绩的观察，信息可以来自多个方面，比如:他的直接客户、他的下级和同事、相关部门的经理和员工还有其他的渠道。 在初步判断员工是否胜任工作岗位之后，对于在初步判断中背判定不胜任工作岗位的员工，要用更专业的方法进行更加、专业的判断。以能力素质模型为基础，我们可以从以下五 个角度来判断员工是否能胜任工作岗位，即能力素质划分的五个层次:知识(Knowledge)、技能(Skill)、自我概念(Self-Concept):态度、价值观和自我形象等、特质(Traits)和动机(Motives)。 1(知识(Knowledge)，包括专业知识和一般知识。专业知识就是与工作岗位密切联系 的知识，而一般知识就是所有员工普遍应该具备的知识水平。要合理判断员工是否 掌握该岗位所要求的必备知识，并且能够将知识灵活运用到现实的工作中去。比如 一个技术人员必定要掌握与技术相关的知识并运用。 2(技能(Skill)，包括专业技能和一般技能。专业技能就是与工作岗位密切联系的技能， 而一般技能就是所有员工普遍应该具备的技能水平。要合理判断员工是否具备该岗 位要求的基本必备技能，比如一个行政助理员工掌握基本的 office 软件应用，一定 的英语交流能力等等。 3(自我概念(Self-Concept)，态度、价值观和自我形象等。即员工应该对该岗位有良好 的意愿，有着与企业、与该岗位相匹配的价值观，并且员工的形象也应该符合岗位 的要求。 4(特质(Traits)，是对个人人格的描述。要合理判断员工是否具备岗位要求的基本特质， 比如一个助理应该具备细心、负责等基本特质，才能完成好岗位要求的任务。 5(动机(Motives)，就是存在一种内在的驱动力，使员工朝着所期望达到的目标前进。 要合理判断员工自己是否有意愿完成岗位的职责，是否愿意去做，是否有动机去做， 员工的动机可能与岗位的激励制度有一定联系。 通过能力素质模型的五个层次判断后，仍然被判定为不能胜任工作岗位的员工，就几乎可以认定其不胜任工作岗位了。这时，企业应该及时采取相应的补救措施，比如说将该员工调整到更适合他的岗位上任职，或者对该员工进行上岗培训，培训岗位要求的相关技能后再返回原来的岗位。 总之，判断一个员工是否能够胜任他的工作岗位对企业来说是很重要的，经理人要乐于并长于判断员工与岗的匹配度。对不合适目前岗位的员工，要及时采取措施，以免影响工作的正常进行，以至于影响到公司的绩效。
- 工作态度，性格外向开朗，学习能力，人品
- 岗位胜任能力体现在 6 个方面： 1、成就与行动族，具体包括 4 个素质要素：成就动机、主动性、对品质、次序和精确度的重视、信息采集、收集意识和能力。 2、帮助与服务族，具体包括 2 个要素：人际理解能力、客户服务导向。 3、冲击与影响族，具体包括 3 个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4、管理族，具体包括 4 个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令果断性。 5、认知族，具体包括 3 个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识。 6、个人效能族，具体包括 4 个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺。 岗位胜任能力的个体特征：个体特征——人可以（可能）做什么，即胜任力中的“力”。它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。 1、知识（个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为）； 2、技能（完成特定生理或心理任务的能力）； 3、自我概念（个体的态度、价值观或自我形象）； 4、特质（个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应）； 5、动机、需要（个体行为的内在动力）。 这五个方面的胜任特征组成一个整体的胜任力结构，其中，知识和技能是可见的、相对表面的人的外显特征，动机和特质是更隐藏的、位于人格结构的更深层，自我概念位于二者之间。
- 对于岗位胜任能力这个概念,好多人都用形容它是“完成工作所需要的知识和技能”,然而这是一个错误的认识,混淆了胜任力和岗位描述的概念,同时对岗位描述也是一种片面的认识。我们引用美国心理学家斯班瑟给出的岗位胜任能力的定义,即:“岗位胜任力是指能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征,它可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等,即任何可以被可测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。 一般的胜任力素质模型对不同能力或职业意识的分类等级描述多为描述性的定性描述,如对不同程度的区分,不同等级的划分等都集中使用“比较”、“一定”“很”,“非常”等形容词进行区分。在使用过程中的主观因素较多,难以对员工进行公正评价。因此在评价描述胜任能力时,要注意能力数据的直观性、可行性和具体性。在实际工作中,我们能发现优劣不同的员工,他们的行为表现必然存在差异。我们如果能找到每个等级员工行为的优秀行为关键点,并准确描述,就能使评判标准更为直观。既为管理者进行员工能力评价时找到了依据,也为员工提供行为和能力提升的方向。 在明确公司员工进行能力评价的内容和方式方法之后,就要开始依据评价结果。同时,作为对公司的持续健康发展有重要意义的留任员工,他们的素质提升工作成为了重中之重。公司要充分利用岗位胜任力素质模型以及以该模型为基础建立起来的员工岗位评价体系得出的科学性的、适合本公司实际情况的、切实可用的评价结果为依据,在全公司内开展有针对性的培训工作或者说是建立起一整套科学有效、针对性强的培训体系,为公司的长远发展打好基础。同时也完善公司的晋升体系, 岗位胜任力素质模型对企业的意义和作用可以从以下三个层面进行阐述,即:组织层面、管理者层面、员工层面。 组织层面:以岗位胜任能力评价为基础的素质提升模式对企业人力资源的储备和培养提供了理论基础,有利于企业吸引人才、留住人才,让有能力的员工成为企业中高层不会造成人才流失,发掘具有领导力的员工,让优秀绩效为企业具体岗位和具体任务的能力要求和完成效率提供了统一的衡量标准,在企业各部门之间、员工之间、员工和管理者之间形成了一种共识,有利于企业内部的沟通交流。 管理者层面:以模型为基础的优秀绩效标准的制定有助于管理者在人员聘任、日常工作管理和薪酬管理等方面工作的进行。 员工层面:通过对员工胜任力的评价,制定岗位优秀绩效标准,有利于员工素质的提升及其自身职业规划的制定和实现,使员工在积极向上、以竞争促进步的工作氛围和环境中发挥自身潜力,提高工作效率,同时,对员工内在素质的发掘和激发,能使员工更加清晰地认识自己,不仅对员工的工作大有裨益,而且有利于员工自身价值的实现。以岗位胜任力评价为基础的素质提升模式正在逐渐成为现代企业人力资源管理评价和决策体系的基础,并已经成为一种流行趋势。这种素质提升模式不仅充分考虑到企业的健康持续发展以及人力资源的优化配置和管理工作的科学性和效率,同时兼顾了企业员工自身职业发展和规划的内在要求,提升员工的素质能力,进而提高企业员工的工作效率,不仅能为企业带来经济上的利益,而且也能充分调动员工的工作热情和积极性,为企业良好文化氛围的构建提供了有利的环境和条件,为企业培养优秀人才创造条件,从而使企业及其员工不断发展进步创新