在绩效管理中，员工自评对企业价值是如何体现的？

人力资源那些事儿
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  • 、先清晰你的大目标： 只有先把大目标搞清晰了，才方便做后面的结果对照，有没有达到你的目标 2、再想如何实现目标？ 重新优化设计自我评价的描述，不要笼统，不要概念，而要有具体而细节的行为描述
  • 1、能发现问题能力。 2、能解决问题能力。 3、有创新精神。 4、有刻苦钻研精神。 5、能完成阶段性目标。
  • 1、先清晰你的大目标： 只有先把大目标搞清晰了，才方便做后面的结果对照，有没有达到你的目标 2、再想如何实现目标？ 重新优化设计自我评价的描述，不要笼统，不要概念，而要有具体而细节的行为描述 **3、**全局思维，避免一叶樟目 有效的管理不是某一种因素起作用，而是多个因素共同影响的结果 绩效管理，即使你的考核整个过程很公平公正公开透明，但如果最终考核结果根本就没有达成企业当初定的目标，即使员工认同这个结果，那这个结果也是不及格的 同样，如果目标、考核都没有问题，但到了应用环节，却没有应用，或没有按照标准和制度去应用，导致绩效流于形式，或无法真正激励到员工，其实整个绩效管理也失去了价值 所以，绩效管理不是一个绩效 评价公平合理单个环节搞好了就万事大吉了，而是要结合整个系统，各环节有没有协同起来，组织目标和个人目标有没有很好地统一起来
  • 综合考虑的，要看员工的绩效和为人，还要看公司的未来发展
  • 员工自评也是看绩效的，相辅相成，到不绝对，参考价值不会很大，员工对公司的满意度但是可以做个调查
  • 员工对公司的贡献，😊
  • 1、能发现问题能力。 2、能解决问题能力。 3、有创新精神。 4、有刻苦钻研精神。 5、能完成阶段性目标。
  • 员工自评也是看绩效的，相辅相成，到不绝对，参考价值不会很大，员工对公司的满意度但是可以做个调查
  • 先清晰你的大目标 任何人力资源管理措施，在采纳及执行之前，HR需要思考2个问题： 第一， 这项举措的目的是什么？是要解决什么问题？实现什么目标？ 只有先把大目标搞清晰了，才方便做后面的结果对照，有没有达到你的目标。 那绩效管理中的自我评价，是要实现你企业管理的什么目的呢？ 是因为大多数公司绩效考核方式中都有这一项设置，所以我们也做这样的设置？ 别人有，我们也要有，这是盲目跟随的一种动作，并不是一种有效的管理行为。 是因为经过调研，员工主张要求有自我评价的环节，所以就设置了吗？ 这也不叫绩效管理的民主，和收集民意，反而让企业人力资源管理处于被动。 那员工自评，体现在绩效管理中，到底对企业的价值何在？ 我个人认为，主要体现在这两点： 它体现了员工自我检视的一个过程。 虽然大多数人都会不由高估自己，但从这个检视的过程，我们就能看出和筛选出哪些人对自己有相对清晰客观的认知，哪些人还完全不清楚自己的定位和角色，以及责任。 我们以前企业也采用过自我评价，有的员工自评高达100（满分），但也有自评不到80的，但反而是不到80的那些员工更为谦虚，做事更认真。 企业重用的人选，一定是那些对自己有着相对客观的认知、了解自己优势和不足的谦虚员工。 它是组织帮助员工更好地认识自我，组织赋能的过程。 员工对自己的评价，和组织或上级对员工的评价，这之间一般是有差距的。 有差距很正常，好的绩效管理，不怕问题不担心差距，而会通过绩效面谈，让双方如何达成一致，帮助员工从内心里认识到自己的不足，让他对这个岗位，对自己的角色，对个人有相对客观和完整的认识。 无论是自我检视，还是组织对其校正和赋能，让崛起的个体成为更优秀的个体，让企业拥有强大的组织能力，才是企业人力资源管理要实现的目标。 2 再想如何实现目标？ 拿这个案例来说，如果目标和形式没有问题，如何优化目前的”自我评价“？ 1、重新优化设计自我评价的描述，不要笼统，不要概念，而要有具体而细节的行为描述。 比如这样的描述： “自评一下这个季度你对自己整体的表现，1-10分，打几分？“ 大多数人都会在8-9分，甚至直接打满分的。 但如果我们依据具体的岗位，需要的关键素质能力进行行为定级呢？比如做招聘的，在“目标感、服务意识、执行力”这三个关键素质维度上用具体的行为语言来描述，相信员工评价起来也会客观一些。 除了描述的形式和内容，根据岗位需要，也可以适当降低评价的权重，比如从原先的20%降到5-10%。 以及还可以增加多种评价方式，比如华为是这么操作的： 他们有4个层级的评价，顺序是这样的： 先员工自评，其次是直接主管评价，再次是隔级评议，主要是控制比例分布、审视绩效特别高和特别低的特殊人群。 最后还有一个是流程主管会行使建议否决权，从而保障公司整体和大局利益。 2、要不要增加自评，也得看具体岗位和员工素质， 像操作工、基础岗位、替代性强的岗位，自我评价的意义何在呢？ 有让他们自己评价的时间，还不如直接告诉他们方法，对他们进行务实的操作和技能培训来的更重要。 自我评价的设置更多是考虑那些知识型、技术性，脑力型的岗位员工，他们有更多自己的思想、主见和不同的想法，甚至这些想法对公司至关重要。 即使评价不客观，但在与他沟通的时候，让他发现自己的不足，重新认知自己，这个过程，是管理者要做的，也是不可缺少的。 3 全局思维，避免一叶樟目 有效的管理不是某一种因素起作用，而是多个因素共同影响的结果。 就像绩效管理，即使你的考核整个过程很公平公正公开透明，但如果最终考核结果根本就没有达成企业当初定的目标，即使员工认同这个结果，那这个结果也是不及格的。 同样，如果目标、考核都没有问题，但到了应用环节，却没有应用，或没有按照标准和制度去应用，导致绩效流于形式，或无法真正激励到员工，其实整个绩效管理也失去了价值。 所以，绩效管理不是一个绩效 评价公平合理单个环节搞好了就万事大吉了，而是要结合整个系统，各环节有没有协同起来，组织目标和个人目标有没有很好地统一起来。 如果都没有，自我评价再客观也没有意义。 所以对于HR及管理者，我们在采纳或执行一项管理措施之前，尤其要考虑三个层面的问题： 第一，你这个举措是要实现什么目标，目标不对，不清晰，就像招什么样得人不清楚，或人才定位错了，那基本上就会把一个错误的人招进来。 第二，目标清晰了，再审视目前的这个形式是否能够帮助你实现？以及实现的路径和方式有没有问题，是否需要优化？ 第三，我们不要把精力放在单个环节和具体细节上，避免一叶障目，而应全局系统性地来看，拿出完整的解决方案，才能进行有效管理。
  • 员工自评也是看绩效的，相辅相成，到不绝对，参考价值不会很大，员工对公司的满意度但是可以做个调查