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- 薪酬绩效的学习，首先需要带脑子，绝对没有开玩笑，因为是技术活，没有脑子，还是放弃吧。 薪酬绩效的学习，脑子越是空白越好，因为目前这一块，企业存在的问题和误区非常多，如果拿固有思维来学习薪酬绩效，只能说还是在走前人的老路，没有创新，也很难达到更高的高度。 目前我最看好的是 KSF（关键成功因子）薪酬全绩效模式，有别于传统的一些绩效考核模式，KSF 强调企业和员工利益驱动、利益捆绑，员工不是因为企业效益增长了而加工资，而是因为有了 KSF 加薪计划，而实现企业增值，从而企业和员工分享增量的价值。 总之，学习绩效薪酬知识，一定不能入错了门，不然不但自我不增值，还连累了用人的企业。 具体学习步骤来看： 首先，还是先了解人力资源的六大板块，先理清各个板块的逻辑关系和重要程度，尤其是绩效薪酬在整个企业人力资源管理中能够带来的作用和所处的地位，一定要搞清楚。 其次，应该找一个正确模式系统理论的学习，不能贪多，KPI，BSC，OKC 等等，各种知识和模式是非常繁杂的，不可能全部大包大揽，都去消化吸收。 再次，学习薪酬绩效，一定不能脱离你所在企业本身的内外部环境，一定要理论联系实际，将理论完全融入到企业实际经营运作中，在绩效导向方面，也一定要紧跟企业战略，不然非常容易跑偏。至于一些基础的知识，如企业战略管理知识、企业财务管理知识、数据分析知识、行业特性知识等，都是需要同步关注的。 此问题比较大，还可以进一步展开，继续探讨。 希望能帮到你。 推荐《全优绩效》这本书
- 首先对业务要加强了解
- 薪酬绩效的学习，首先需要带脑子，绝对没有开玩笑，因为是技术活，没有脑子，还是放弃吧。 薪酬绩效的学习，脑子越是空白越好，因为目前这一块，企业存在的问题和误区非常多，如果拿固有思维来学习薪酬绩效，只能说还是在走前人的老路，没有创新，也很难达到更高的高度。 目前我最看好的是 KSF（关键成功因子）薪酬全绩效模式，有别于传统的一些绩效考核模式，KSF 强调企业和员工利益驱动、利益捆绑，员工不是因为企业效益增长了而加工资，而是因为有了 KSF 加薪计划，而实现企业增值，从而企业和员工分享增量的价值。 总之，学习绩效薪酬知识，一定不能入错了门，不然不但自我不增值，还连累了用人的企业。 具体学习步骤来看： 首先，还是先了解人力资源的六大板块，先理清各个板块的逻辑关系和重要程度，尤其是绩效薪酬在整个企业人力资源管理中能够带来的作用和所处的地位，一定要搞清楚。 其次，应该找一个正确模式系统理论的学习，不能贪多，KPI，BSC，OKC 等等，各种知识和模式是非常繁杂的，不可能全部大包大揽，都去消化吸收。 再次，学习薪酬绩效，一定不能脱离你所在企业本身的内外部环境，一定要理论联系实际，将理论完全融入到企业实际经营运作中，在绩效导向方面，也一定要紧跟企业战略，不然非常容易跑偏。至于一些基础的知识，如企业战略管理知识、企业财务管理知识、数据分析知识、行业特性知识等，都是需要同步关注的。 此问题比较大，还可以进一步展开，继续探讨。 希望能帮到你。 推荐《全优绩效》这本书
- 一、战前宣贯： 人力资源部在领导层的支持下，外请专业培训师开展大型的绩效管理培训，培训中，充分让大家交流对绩效管理的意见，安排绩效管理专家进行现场答疑解惑。 公司及各部门领导宣誓，坚决打赢绩效管理战，做好开战总动员。形成共识，统一思想，做好开展绩效管理工作的思想准备工作。 二、工作部署： 将绩效管理工作列为年度重要目标，分解绩效管理工作，并由财务部等重要部门牵头，人力资源部协调。 注释：前期需要财务部提供大量的数据支撑，KPI 的制定都离不开财务部数据的测算。 三、人力资源部主要职责： 1）召集相关部门开会，推进绩效管理工作的总体进度。 2）制度的起草，意见汇总收集工作。 3）及时将绩效管理工作的情况汇报给管理层，寻求更多帮助和支持。 最后，等绩效管理以上工作做完，就可以由人力资源部接手进入试运行阶段。
- 薪酬绩效的学习，首先需要带脑子，绝对没有开玩笑，因为是技术活，没有脑子，还是放弃吧。 薪酬绩效的学习，脑子越是空白越好，因为目前这一块，企业存在的问题和误区非常多，如果拿固有思维来学习薪酬绩效，只能说还是在走前人的老路，没有创新，也很难达到更高的高度。 目前我最看好的是 KSF（关键成功因子）薪酬全绩效模式，有别于传统的一些绩效考核模式，KSF 强调企业和员工利益驱动、利益捆绑，员工不是因为企业效益增长了而加工资，而是因为有了 KSF 加薪计划，而实现企业增值，从而企业和员工分享增量的价值。 总之，学习绩效薪酬知识，一定不能入错了门，不然不但自我不增值，还连累了用人的企业。 具体学习步骤来看： 首先，还是先了解人力资源的六大板块，先理清各个板块的逻辑关系和重要程度，尤其是绩效薪酬在整个企业人力资源管理中能够带来的作用和所处的地位，一定要搞清楚。 其次，应该找一个正确模式系统理论的学习，不能贪多，KPI，BSC，OKC 等等，各种知识和模式是非常繁杂的，不可能全部大包大揽，都去消化吸收 再次，学习薪酬绩效，一定不能脱离你所在企业本身的内外部环境，一定要理论联系实际，将理论完全融入到企业实际经营运作中，在绩效导向方面，也一定要紧跟企业战略，不然非常容易跑偏。 至于一些基础的知识，如企业战略管理知识、企业财务管理知识、数据分析知识、行业特性知识等，都是需要同步关注的。 此问题比较大，还可以进一步展开，继续探讨。 希望能帮到你。
- 一般绩效与薪酬是联动的，有了考核就需要设计配套的激励措施，如果是做绩效薪酬体系，在正式进行之前需要有个行动计划，就是做这个事的步骤： 1.调研工作：了解企业相关情况、架构、职能、职责，业务流程、企业文化等基础信息，掌握企业的管理基础，人际关系等来判断工作的难度。 2.战前宣贯：需要赢得各级管理层的支持，需要高层支持、中层配合，这不是一个部门、一个人就能做好的事，告诉他们做的必要性和对公司的意义。 3.在做足了管理层思想工作后，需要开全体人员参加的动员会，广而告之，让员工知道要做什么，对他们的意义，需要他们做什么。 4.正式开始变革工作：安排各层级的访谈、和主管沟通确认，体系文件设计、汇报等，这过程中也涉及到很多的细节。 5.总之一点就是清楚绩效薪酬工作的角色定位，要寻求支持和配合，面对质疑、责难，大量的沟通、解释工作是必不可少的。
- 先说我不是职责做这个的，没有那么多名词来解释，不过我喜欢把复杂的事情简单化 首先你得明白绩效的目的，一是精炼人员和工资总量，二是调动人员积极性。可能有点矛盾是吧，给你举个例子，一件事，正常俩人，一人三千，那么能否一个人四五千搞定，做到了就同时兼顾了两点，是吧 其次你要了解公司工资利润或者预算，同时了解人员能力，有了这些才能去考虑第一项 再次就是公司的组织架构和衔接，这里最主要是考虑衔接的平衡性，具体的不好说，大概吧就是尽量不能一个人过多的参与多部门工作，尤其是跳衔接的部门 最后呢就是衔接的平稳和流畅性，既要能让工作快速流转下去，也要避免因个人离职导致的衔接阻塞 总得来说，原则上就是减少工资总量，增加工作流转速度，必要时减少衔接步骤，也不知道对不对啊，凑合着参考吧😄
- 1、结构——功能原理绩效考评指标体系的功能结构是一个系统，评价指标体系包括“德”、“能”、“勤”、“绩”、“关键事件”五大子系统，是素质结构，能力结构、态度结构和业绩结构等子系统的有机结合。这些子系统中体现功能的各个评价要素指标，又反映了不同员工绩效的不同功能。2、测量——评定原理员工绩效考评是一个有机的整体，测量是它的基础，评定是它的关键环节。为了使测量更加公正客观，建立规范化文件，同时对“德”和“勤”评价子系统的各项指标也给予了较准确的界定。以保证员工绩效的评定更加科学合理。3、定性——定量原理 员工绩效考评方法，是一种兼有测量之长和评定之优，对所有员工的素质（德）、能力（能）、态度（勤）、业绩（绩）进行计量、鉴别的方法，是一种定性与定量相结合的方法。4、静态——动态原理静态评价是指一定阶段内员工绩效评价诸要素的相对稳定状态。
- 1、首先要了解公司，然后了解员工。 2、分析以前薪酬绩效制度对于公司年度目标，季度目标，月度目标等完成情况进行分析，是否可以改进。 3、调查员工新的薪酬绩效制度满意度。 4、最后复盘新的薪酬绩效制度或者改进的制度，优点和缺点，公司目标达成率，是否在公司接受范围内。
- 首先，还是先了解人力资源的六大板块，先理清各个板块的逻辑关系和重要程度，尤其是绩效薪酬在整个企业人力资源管理中能够带来的作用和所处的地位，一定要搞清楚。 其次，应该找一个正确模式系统理论的学习，不能贪多，KPI，BSC，OKC 等等，各种知识和模式是非常繁杂的，不可能全部大包大揽，都去消化吸收。 再次，学习薪酬绩效，一定不能脱离你所在企业本身的内外部环境，一定要理论联系实际，将理论完全融入到企业实际经营运作中，在绩效导向方面，也一定要紧跟企业战略，不然非常容易跑偏。 至于一些基础的知识，如企业战略管理知识、企业财务管理知识、数据分析知识、行业特性知识等，都是需要同步关注的。 此问题比较大，还可以进一步展开，继续探讨。