一个新型 HR 部门负责人和传统的 HR 负责人，他们的职责与定位的区别在哪儿？
回答·67
最热
最新
- HR1.0：被称之为人事，属于组织结构中后勤管理部门。主要职能是对组织下达的人事任免、调动、晋升等指令进行传达与执行。附属职能包括劳保福利的下发，困难员工慰问，工时核算等。 HR2.0：随着西方经营理念的进入，把人看成“资源”的思维模式兴起。人力六大模块开始大行其道，并变更称呼为人力资源。其通过模块划分的方式，对企业人力资源管理工作所涵盖的内容进行总结，成为了人力资源管理的基础。这次进步影响了众多企业的管理模式进行转变调整，人力管理开始进入量化管理阶段，也将人力资源部门归入了组织结构的第二层，成为了主要职能部门之一。根据不同公司的规模，其职岗由六大模块而演变出众多岗位，如招聘专员、绩效专员、员工关系专员等。其核心思想是“资源”就要有“价值”，要求各岗位均承担起自己的责任，从而产生价值。此模型试用于大多数企业。 HR3.0：随着人力模块整体研究的深入，2002 年密歇根州立大学商学院戴维.尤里奇教授提出了新的人力分工，人力三支柱理论。其核心思想就是把人当做“资本”而不是“资源”，将“人力资本”当成一项业务来经营，重新定位了人力资源部门，从职能导向转向业务导向，要求 HR 要像业务单元一样运作，以实现业务增值。分别是共享服务中心（HRSSC）执行重复性的基础流程性工作，如入离职办理、考勤工时统计、基础招聘等；专家中心（HR-COE）进行人力政策与流程设计；战略支持（HRBP）是充分了解内部客户的需求，提供咨询服务，使其自身发挥最大潜力。此模型是基于千人以上规模企业设定的。此思想后来又与阿米巴经营理念相结合，核心思想就是组织要求各部门均具有经营意识，要求财务进行独立核算，要求人力资源对各部门进行人效指标的设定；以每个部门的盈利，来实现组织的盈利。此模型对组织成员的素质要求偏高。 HR4.0：随着社会的不断发展，信息的普及化，战略型人力管理应运而生，核心工作分为文化传承、业务战略落地、组织能力提升。目的就是建立体系化组织，为组织的稳健发展、屏顶突破做出贡献。 针对不同发展阶段的企业，并不是一定要用最新的理念，而是要结合企业的实际情况，设定符合的基本框架即可，至于结果的好坏还是在于这个部门负责人的综合能力。现在大多数企业还在 2.0 的状态，甚至 1.0 的都有，只要做到知行合一，企业就可以有一个良性的发展。
- 首先，新型 HR 部门负责人和传统 HR 负责人的职责都是围绕人力资源的六大模块，根据企业战略目标需求去解决识人，育人，用人的可能出现的问题。传统 HR 负责人的职业和定位是属于职能类，主要是事务性的居多，围绕老板下发的指令，去解决相关的问题，很少有创新的理念，与企业的战略目标，业务，直接收入等没有相关性。而新型的 HR 负责人不仅要懂人力资源六大模块还要懂业务。围绕的是企业战略目标，协助业务部门分解目标，领取目标后，通过专业的人力工具，去帮业务部门完成目标，解决目标过程中的问题，共同创收。而不是完成老板单方面的指令，指那做那，主动的去发展问题，解决问题。
- 区别在于使用的相关工具软件和职能定位的差异。
- 简单的说，传统 HR 只负责后端服务，工作内容单一；新型 HR 是业务型伙伴，而且必须是复合型人才
- 职责的出发点不同，传统人力资源是工作执行。新型人力资源是战略伴随。前者是工作有效，后者是有效工作。 定位区别要看公司对人力资源的需求，以及配属人力资源领导的水准。新型人力资源的定位一定是从战略来，到业务去，整合，配属，建设人力资源体系，为业务和战略服务。更看中人力政策的 ROI。
- 新型 ，公司管理 靠建系统化的 流程去管理 ，去能人化，提高效率。 传统型，公司管理用 流程 和制度 去管理，效率低复制慢 。
- 传统 Hr 做好 6 大模块就好了，新型 Hr 要懂业务，了解业务，将所有人资工作建立在运营的基础上，做到企业共享，利益共享
- 首先了解什么叫人力资源，当人力成为一种资源，那么就可以更好更快的去处理工作，新型产品不在拘泥于分寸之地，而是开拓，创新，守土，优化，学习与变革
- 我觉得这个问题稍微有一点不太明确。即使是传统的 HR，如果是部门负责人，和新型的 HR 部门负责人其实没有太大区别。但是我不知道你这个传统指的是传统到多少年以前。我做人力资源已经十三四年了，部门负责人也有十年左右了。我认为部门负责人这个岗位上，无论是所谓的传统的还是现代的三支柱模型，都是要了解公司的发展方向，业务模式及甚至重要的业务流程和内容。这样才有利于做公司整体的人员规划／人员储备和人员的盘点以及绩效方案的框架设定；招聘时能够更有针对性的与技能性和业务相关岗位人员进行沟通。
- 不论是传统的还是新型的 HR，随时围绕企业发展，战略目标进行业务分析才是一个合格的 HR