HR 三支柱（COE, HRBP, SSC）都有一套完整的选、育、用、留、出，这会不会引起内部矛盾冲突？
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- HR 三支柱（COE, HRBP, SSC）都有一套完整的选、育、用、留、出，这会不会引起内部矛盾冲突，会不会带来工作的交叉和重叠？ 不会，HR 三支柱其实是专业同质和目标一致的三套班子。存在于 HR 三支柱中的这种矛盾冲突不属于内耗，而是一种健康大混序。 健康大混序会带来很多的作用和好处，它们是： 首先，三个支柱的专业背景同质，都受过科班的人力资源管理相关专业训练，知识结构、培养发展的技能相似。 其次，三个支柱的目标是一致的，虽然各自的定位不同，HRBP 基于业务、COE 基于战略、SSC 基于平台和服务，但它们对外都是 HR，最终的目标都是为组织创造价值。 最后，混序之后形成简单易行的方案。单从业务的价值链条来说，HR 不是价值链，不产生价值。HR 在业务的价值链里，帮助业务创造附加价值。产生这种附加价值，它最核心的功能不是去扰乱和干扰业务，而是把业务端各种各样的复杂问题在 HR 三支柱内部消化，虽然这个过程中各方可能争执得不可开交，面红耳赤，但三个支柱最终要得出一个公式，向业务部门传达的时候要用一个简单的输出，能够让业务部门得到一个肯定的答复，这其实就是一个 HR 的好处。这种好处，只靠一套班子去做好选、育、用、留、出是无法实现的。
- 从HR三支柱的互动关系看： COE与SDC：COE作为战略指挥部，在SDC的工作中起着引领指导的作用。SDC要以COE制定的战略、制度、政策为依据和准则，将COE的具体工作通过系统化、流程化、精细化的操作落实和细化。同时，SDC还要积极向COE反馈操作过程中遇到的问题，协助修正人力资源管理制度的科学性和准确性，提高人力资源管理效率。 COE与HRBP：HRBP是COE制定的公司战略落实到内部客户的重要中介。COE根据内部客户制定出人力资源管理制度后，HRBP需根据业务部门的特点对其进行本地化处理，使其更符合该业务部门的情况，促进员工对政策方针的认同和理解。同时，HRBP也需要向COE积极反馈业务部门的需求，帮助COE制定更符合业务部门个性化需求的战略和政策。 HRBP与SDC：HRBP作为深入业务部门的特种部队，需要对业务部门进行人力资源需求管理、员工沟通，从而发现最本质的问题，并且提出一个符合业务部门需求的解决方案。而SDC需要做的就是通过信息化技术、资源信息平台为这些解决方案提供技术支持，最终交付各个部门产品化的服务，满足其需求。 COE、HRBP和SDC构成了资源流动、行为互动，有一定制度规范及联结关系的企业内部网络，COE、HRBP和SDC是网络中的三个关键节点。 西方的HR三支柱理论和实践中，HR三支柱重视信息资源的流动，互动过程频率较小，互惠程度较低，西方HR三支柱整体呈现弱联系。组织网络权威专家格兰诺维特指出，弱联系让各节点之间的差异性大增，资源多元化程度提高，信息更为丰富。这种策略在西方讲理性、重事实的工作环境中具有优势。 在中国重视关系的文化背景下，中国企业导入西方讲理性、重事实、轻关系和互惠的弱联系HR三支柱理论，容易出现水土不服。相比弱联系，强联系HR三支柱理论除重视信息资源的获取，还重视人情资源的获取，以及复杂信息的传递。图5-1所示的模型体现了HR三支柱之间的相互联系，强联系模式让中国企业的HR三支柱间信任感增强，使得HR三支柱间能够以更低的成本实现资源流动。 从信息传递的角度来看，西方的HR三支柱理论将三个节点等同对待，HR三支柱各自为中心获取、传递。而选取某个节点作为中心，中心具有数据优势，成为了其他节点之间的数据桥梁、枢纽。本文观点认为，作为人力资源数据的产生、维护和分析者角色，SDC适合作为信息的中心节点，随着数据规模增大，能成为HR三支柱的大数据平台，起到支撑COE、HRBP的作用。同时，由于对数据高度敏感，SDC还能从数据中提炼价值与趋势，让HR创造价值。 2. 中国企业如何升级传统的HR三支柱 第一，视角扩展：原来的HR三支柱模式仅从组织内部视角强调三个HR支柱的组织架构，而中国企业HR三支柱不仅从组织内部进行探究，还从人与环境的视角，强调HR三支柱与技术、组织变革、人才的互动关系。全新视角的扩展，促进了中国企业HR三支柱的突破与创新，为企业组织架构的变革注入了新的活力。 第二，平台支撑：从SSC升级为SDC。传统的SSC仅仅是将企业集团各业务单元中所有与人力资源管理有关的行政事务性工作集中起来，建立一个服务中心。而SDC的升级换代，最突出的特点之一是强调平台化。这里所说的“平台化”不仅指信息技术的发展提高了SDC的产品属性、用户属性、好玩属性，还强调SDC对于另外两个支柱的大数据决策支撑作用，让COE、HRBP都接入到平台上，更好的服务于整个公司的价值创造。 第三，对象清晰：原来的HR三支柱模式存在服务对象模糊的问题，这导致了HR三支柱难以发挥其应有的作用。而中国企业在实践探索中更加明确了HR三支柱服务的对象，包括组织、人才(管理者和员工)、业务。 第四，文化内涵：HR三支柱的房屋模型融入了中国传统“家”文化的思想精髓。“家”对中国人有着特殊的意义，从家庭到家族、到国家、到家天下，中国人以“家”为纽带，安身立命、构建社会、管理国家、治理天下，“家”的文化世代传承。时至今日，“家”已不再仅仅局限于传统意义上血缘关系构建起来的家庭，人们也将“家”的观念融入到公司管理层面。HR三支柱中的“家”文化表现在三个支柱之间的相互支持协同发展，共同构建一个坚不可摧的组织大厦。房屋模型强调了HR三支柱的整体性，三个支柱不是完全独立的分离状态，它们之间既有偏重性的对接组织中的不同层面，同时又相互支持共同支撑起整个组织大厦。少了任何一个支柱，整个房屋都可能面临崩塌的危险，HR三支柱缺一不可。
- 我们可以从不同的维度去看待 COE 提供的是解题思路和预见性的决策，对于业务和 HR 领域都必须是制高点的思维，适应的范围是大型或超大型集团 HRBP 是一个被误解最多的岗位，感觉什么都是 BP，最好 100 样事情都是它，可惜不是。HRBP 是实际解题的人，有思路，下一步怎么走，先乘除还是先加减，是 BP 做的，深入业务线，去平衡公司，人和业务的关系，哪些事情踩线，为什么做，哪些不能，怎么达到解题结果，是 BP 要做的。比如 coe 确定明年市场会有爆发，BP 就要考虑，没有市场的情况，人员需要不需要增加配比，配多少，不增加，万一市场爆发怎么跟进调整，这些就是解题的各个步骤 SSC 是 HR 落地，有了思想，有了打仗方向，最终谁来完成？SSC，共享服务中心，是为了整合资源，完成一个个战役，落实到业务线的实际 一点点理解，可能有点以偏概全
- 从HR三支柱的互动关系看： COE与SDC：COE作为战略指挥部，在SDC的工作中起着引领指导的作用。SDC要以COE制定的战略、制度、政策为依据和准则，将COE的具体工作通过系统化、流程化、精细化的操作落实和细化。同时，SDC还要积极向COE反馈操作过程中遇到的问题，协助修正人力资源管理制度的科学性和准确性，提高人力资源管理效率。 COE与HRBP：HRBP是COE制定的公司战略落实到内部客户的重要中介。COE根据内部客户制定出人力资源管理制度后，HRBP需根据业务部门的特点对其进行本地化处理，使其更符合该业务部门的情况，促进员工对政策方针的认同和理解。同时，HRBP也需要向COE积极反馈业务部门的需求，帮助COE制定更符合业务部门个性化需求的战略和政策。 HRBP与SDC：HRBP作为深入业务部门的特种部队，需要对业务部门进行人力资源需求管理、员工沟通，从而发现最本质的问题，并且提出一个符合业务部门需求的解决方案。而SDC需要做的就是通过信息化技术、资源信息平台为这些解决方案提供技术支持，最终交付各个部门产品化的服务，满足其需求。 COE、HRBP和SDC构成了资源流动、行为互动，有一定制度规范及联结关系的企业内部网络，COE、HRBP和SDC是网络中的三个关键节点。 西方的HR三支柱理论和实践中，HR三支柱重视信息资源的流动，互动过程频率较小，互惠程度较低，西方HR三支柱整体呈现弱联系。组织网络权威专家格兰诺维特指出，弱联系让各节点之间的差异性大增，资源多元化程度提高，信息更为丰富。这种策略在西方讲理性、重事实的工作环境中具有优势。 在中国重视关系的文化背景下，中国企业导入西方讲理性、重事实、轻关系和互惠的弱联系HR三支柱理论，容易出现水土不服。相比弱联系，强联系HR三支柱理论除重视信息资源的获取，还重视人情资源的获取，以及复杂信息的传递。图5-1所示的模型体现了HR三支柱之间的相互联系，强联系模式让中国企业的HR三支柱间信任感增强，使得HR三支柱间能够以更低的成本实现资源流动。 从信息传递的角度来看，西方的HR三支柱理论将三个节点等同对待，HR三支柱各自为中心获取、传递。而选取某个节点作为中心，中心具有数据优势，成为了其他节点之间的数据桥梁、枢纽。本文观点认为，作为人力资源数据的产生、维护和分析者角色，SDC适合作为信息的中心节点，随着数据规模增大，能成为HR三支柱的大数据平台，起到支撑COE、HRBP的作用。同时，由于对数据高度敏感，SDC还能从数据中提炼价值与趋势，让HR创造价值。 2. 中国企业如何升级传统的HR三支柱 第一，视角扩展：原来的HR三支柱模式仅从组织内部视角强调三个HR支柱的组织架构，而中国企业HR三支柱不仅从组织内部进行探究，还从人与环境的视角，强调HR三支柱与技术、组织变革、人才的互动关系。全新视角的扩展，促进了中国企业HR三支柱的突破与创新，为企业组织架构的变革注入了新的活力。 第二，平台支撑：从SSC升级为SDC。传统的SSC仅仅是将企业集团各业务单元中所有与人力资源管理有关的行政事务性工作集中起来，建立一个服务中心。而SDC的升级换代，最突出的特点之一是强调平台化。这里所说的“平台化”不仅指信息技术的发展提高了SDC的产品属性、用户属性、好玩属性，还强调SDC对于另外两个支柱的大数据决策支撑作用，让COE、HRBP都接入到平台上，更好的服务于整个公司的价值创造。 第三，对象清晰：原来的HR三支柱模式存在服务对象模糊的问题，这导致了HR三支柱难以发挥其应有的作用。而中国企业在实践探索中更加明确了HR三支柱服务的对象，包括组织、人才(管理者和员工)、业务。 第四，文化内涵：HR三支柱的房屋模型融入了中国传统“家”文化的思想精髓。“家”对中国人有着特殊的意义，从家庭到家族、到国家、到家天下，中国人以“家”为纽带，安身立命、构建社会、管理国家、治理天下，“家”的文化世代传承。时至今日，“家”已不再仅仅局限于传统意义上血缘关系构建起来的家庭，人们也将“家”的观念融入到公司管理层面。HR三支柱中的“家”文化表现在三个支柱之间的相互支持协同发展，共同构建一个坚不可摧的组织大厦。房屋模型强调了HR三支柱的整体性，三个支柱不是完全独立的分离状态，它们之间既有偏重性的对接组织中的不同层面，同时又相互支持共同支撑起整个组织大厦。少了任何一个支柱，整个房屋都可能面临崩塌的危险，HR三支柱缺一不可。
- 各司其职各个侧重点也不一样，互相形成一个闭环
- 【HR 怎么能够和 CEO 建立良好的工作关系】今天，我将通过以下几个方面来回答这个问题。 首先，HR 和 CEO 之间到底是什么关系？ 第一，HR 是合伙人； 第二，HR 是 CEO 的第一助手； 第三，HR 也是 CEO 的最好帮手。 ❶ 为什么说 HR 是 CEO 合伙人？ 在企业发展战略当中，HR 是整个战略规划的制定参与者、实施促进者和宣传过程中的组织者。 另外还有两个重要的角色，当战略规划执行过程当中遇见障碍时，HR 就是清除障碍者；同时，我们也是企业战略计划最终执行好坏的评判者。 什么是企业战略规划呢？能够达到社会、企业、员工的三者共赢，就是企业最好的战略规划。 战略规划实施的效果如何，它是不是达到了预期的效果等，只有我们 HR 最清楚。 ❷ 为什么说 HR 是 CEO 的第一助手？ 在现代企业管理中，人的要素是第一位的。人力资源管理也是最首要、最重要的管理工作。 能够坐到 CEO 位置上的人肯定不简单，他们基本上是做人的大师，对 HR 的工作也相当了解，他们曾经也取得了非常辉煌的业绩。 所以从他们的工作角度来说，他们对 HR 的重视度也是非常高的。CEO 非常希望能够得到强有力的 HR 助手分担他们的压力，解决问题、运筹帷幄，所以我说 HR 是 CEO 的第一助手。 ❸ 为什么说 HR 也是 CEO 的最佳帮手？ 在公司里，只有人力资源部有足够的宽度、广度、高度、深度，只有 HR 是和公司的所有人发生联系的。 有人的地方就有我们的存在，所以解决好了人的问题也就解决了整个企业最核心的问题。从这个角度来讲我们 HR 是 CEO 的帮手。 在整个企业发展过程当中，没有其他部门能够取代我们，也没有其他部门能够同时扮演这三种角色。 怎么能够扮演好这三种角色呢？ ❶ 做用脑走路的 HR 作为脑力劳动工作者，我们就有责任、有义务把自己的大脑用好，通过分析和思考指导我们的工作。善于思考、会思考的人，比不善于思考、不会思考的人创造的业绩会更大。 有了思考以后，你就会体会到方法总是比问题多的，思路决定我们的出路。 为什么说 CEO 的压力和工作难度都是最大的，因为在重大问题中很少能够有人跟他做思想上的交流。当 HR 掌握了思维模型和思维模式时，我们就可以帮助 CEO 在重大事项上做谋划和测算。这样，HR 与 CEO 就会建立非常好的关系，起码我们会成为知他、懂他、帮助他的高参。 这些是正面角度论述，但是还会有思虑、反思、思变。为什么把这几个词拿出来？因为现实是相当残酷的。 在国内，民营企业的平均收益率周期是几年？三年。60%的民企在三年内经营上出现重大问题，80%的民企在十年内经营不善出现破产。 2019 年并不像我们想象的那么好。我们要善于反思，从自己和别人的失败经验当中获得教训，这些经验和教训比那些成功的经验带来的价值更大，为什么？因为失败的“学费”很贵。 ❷ 做用眼看路的 HR 我更多的提倡大家要看开、看透、看远、看淡。 看开就是看待事情要有高度、广度、全面。要能看清我们所处在的这个世界、这个时代，展望未来的形式、寻找未来发展的时机和机遇。 看透是指看得有多深、有多真，分析评价做的是不是够科学和细致？我们在哪个行业里？对行业了解和认知有多少？这都是我们要看透的。 看远是指一切要向前看。人有时候能走多远取决于想得多远、看得多远。我们要做长远的规划，充分理解企业发展的愿景和战略规划，思考我们业绩的持续发展能力和在市场竞争中我们拥有的核心竞争力。 看淡指的是心态。在整个过程当中，并非事事如愿，要有良好的心态。这种情况下我们要把自己的心态调整好，这就是所说的看淡。你对世界公平，世界就对你公平，要借口就是不要成功，如果不服输，失败就不会成为定局。 这就告诉我们，要善于发现问题、善于解决问题。但是光发现问题和解决问题还不够，更主要的是知道问题是如何怎么产生以及怎么解决？这才是 CEO 需要的。 ❸ 做用耳听路的 HR HR 要善于听取不同的意见，真正的能够听到真话、实话，而不仅仅听一些虚话、假话、套话。CEO 也希望 HR 能够通过工作真正的去了解员工的心声，了解各个部门的想法是不是已经能够跟他达成一致，这个时候我们要多去听、多去总结。 ❹ 做用嘴言路的 HR 为什么把嘴放在最后？因为耳朵和眼睛都有两个，嘴只有一个。 我们在说话的时候一定要非常的谨慎，尤其是 HR 工作者。在跟领导沟通的时候，每句话都会产生很大的战略价值，所以在说的时候一定要谨慎。
- 不会的。 HR 三支柱（COE, HRBP, SSC）HRBP 基于业务、COE 基于战略、SSC 基于平台和服务，但它们对外都是 HR，最终的目标都是为组织创造价值。
- 不冲突，都是为公司创造价值
- 划分岗位职责，每个岗位在这些环节中所扮演的角色，形成统一的方案执行
- 三个支柱的目标是一致的，虽然各自的定位不同，HRBP 基于业务、COE 基于战略、SSC 基于平台和服务，但它们对外都是 HR，最终的目标都是为组织创造价值。