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- 把自己放在业务部门中，用 HR 的专业思维去挖掘业务部门的需求，把业务部门当成客户。基本上所有业务部门都有数据上的需求与问题，可以进行深度挖掘，例如对手友商的业务数据，帮助业务部门 boss 进行挖掘，推断对方的不足与短板，进行自我补充。同时针对性培养产品与业务人员能力，进行专业培训。同时设计针对性的薪酬体系与激励体系达成绩效最大化激励目标。让业务利益最大化。
- 我想了解一下 HRBP 的薪资，跟业务部门的业绩有关系吗？
- 第一步，找准业务部门目标，将业务目标进行分解。第二步拆解自身工作，将工作与业务目标进行匹配。第三步，每个阶段性目标都应衡量是否能够促进业务目标推动。第四步，不断调整，直到两个目标方向完全吻合。
- 1.先学会下沉，去到业务部门里面去了解业务模式，业务动态，业务需求 2.业务端的需求不是凭空想象出来的，也不是大风刮来的，是需要能够互相了解的 3.做到客观，能够分担，能够输出作为基准出发点 4.能够共同分析业务缺口，从缺口处进行通过 HR 的能量进行整合 5.通过与 TD 联合，打造胜任力模型，进行人才的整合与梯队的建设 6.通过与 LD 联合，通过提升点的需求进行专项培训并进行追踪与呈现 7.通过调整或者优化 KPI 或者 OKR 来进行激励调整 8.通过人员心态沟通（含标杆沟通与离职沟通（寻找共通点来进行梳理 9.通过各部门的承接与联合来推动本部门的前行…… 供你参考
- 1、理清业务部门的工作流程 2、分析业务部门的关键问题是什么 3、协助业务部门老大从人力资源的角度解决关键问题 这个时候你会发现，业务部门老大很信任你，也很器重你了。 接下来才有资格参与业务部门的业务规划，从业务发展的目标出发，从人力资源专业角度发力，当好业务部门老大的人事参谋。
- 想起来一个真实的历史故事——水下考古。 培养一个考古专家需要 6 年，培养一个潜水员需要 3 个月。 经评估决定：派考古专家去学潜水。而不是派一个潜水员去学考古。 关于 HRBP，现状是—— 都是 HR 去学业务，很少有资深业务愿意转行做 HRBP。 为什么？ 待遇倒挂是一方面。另一方面，HR 出身的员工很少能设身处地的考虑到具体业务开展层面，很多时候只是业务领导和职能部门中间的传声筒。
- 建立信任 伙伴的基础是信任。 如何建立信任？ 1 用心倾听 2 信守承诺 3 理解对方 4 主动服务 5 标准唯一 6 充满爱心 跨越业务语言的障碍 业务或者公司特有的语言体系。 案例： BP 在人事专业和金融业务专业间不同的含义； 他乡就职，学习当地方言； 把业务的专业当作自己的专业来看待。 明确业务期望并加以匹配 提炼业务部门的核心诉求； 提供专业的解决方案。 提升业务绩效根本是“能量管理” #特征效果正能量主动、乐观、积极；有开拓性与影响力，思维灵活而有弹性，乐于沟通，开放与接纳。潜能发挥大，工作效率高，容易产生高绩效。负能量压抑、厌恶、敏感、紧张、被动； 思维单一，不自在，不放松，心态封闭，回避沟通。潜能被压抑，工作效率低，容易产生低绩效。 如何调整员工的能量 ①管理员工能量，需要持续落实绩效管理的基本动作； ②通过改变绩效沟通的内容，管理员工能量； ③通过提高采纳率，提升员工能量管理效果。 坚守职能的原则底线 业务部门死守节点，职能部门死守底线； 要为业务部门提供服务，创造价值，但不能被业务部门“绑架”做出违规行为； 既是“服务员”，也是“监管者”。 职能部门的使命： 帮助业务部门打胜仗；积极参与关键战役； 给资源，给方法，训练其业务能力及管理能力； 调动业务部门积极性； 严守底线，规范管理。
- 背景: 培训的 kpi 和业务部接受培训后的结果挂钩，业务部也要和完成的培训情况挂钩，占比多少自行商议。 前期准备: 以终为始，寻找培训需求，其实就是为了解决问题。业务部门会议，培训人员可参与，统一传统的调研比较难拿到精准答案，一个是业务部门负责人，业务做得好的和差的一起深入了解培训需求。 搭建业务部门培训体系: 业务产品知识，专业技能，通用技能，工作方法论，占比可根据业务部需求来设定。 检验: 通过实战，演练，分组检验，打分，在实际工作中，看看行为有没有真正落实，落地。 后续可继续跟踪。
- 从 HR 角度梳理业务问题，做好业务 Learder 决策的参谋角色，做好团队成员后勤保障管家，助力业务发展！
- 同频，共情 搭建沟通平台 互相换位思考 找到最真实迫切需求 提供有效的解决方案 希望对你有所帮助。