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- 1：团队要做到相对的公平 2：资源要适当倾斜有能力的人 3：对事不对人 4：业务上要严，生活上要好 5：定期团建，沟通想法 6：做好团队赋能，培养他们的作业能力
- 1：要做到相对的公平公正，一视同仁 2：生活上要温情，工作上要严格 3：好的团队文化，并让团队知晓 4：做好团队氛围
- 一、分配任务的时候，一定要具体通知到特定的人 如果只是发在群里周知一下，可能没有人有积极性去做这个事情，因为一个团队里面，大概率不是所有人都积极接受工作挑战。 二、不要轻易的和你的上级老板沟通手下哪个员工不给力 不能因为一次表现不好，或者出了线上事故，就和老板沟通这个员工不行，因为这会影响这名员工的绩效考核，应该慎重再慎重，没有人不犯错，也不怕犯错，犯错之后，应该再给予机会观察一段时间， 如果实在不行的话，再找老板和 HR 沟通优化问题。 三、抓大放小，把握几个关键节点，事半功倍 不用跟进开发过程中的每个细节，但有几个关键节点，一定要做到！！ 1、需求评审时，做到判断需求的合理性和可行性 2、出技术方案时，做到了解其中的实现方法、实现成本、风险及收益 3、需求提测前，一定要走查，发现问题还有时间在测试阶段修正 4、需求上线后，一定要验证线上效果，定期收集线上数据，分析项目的业务价值 四、带头发起技术分享 对内：带头做技术分享，培养团队的技术氛围 对外：输出技术文章，帮助团队建立技术影响力 五、每日站会 每天都要对前一天的工作进行复盘，一方面是保证大家的工作产出，避免摸鱼，另一方面可以及时了解到大家在工作中遇到的问题，及时给出解决方案。 六、因人制宜 对于团队中喜欢挑战的人，就需要不断给予更高难度的工作任务，激发他的潜力和工作热情，一旦从工作中获得了成就感和认可，也就对团队有了归属感。 对于工作经验或者工作能力不突出的团队成员，可以给予 easy 和 middle 级别的任务，不断积累经验，结合他的工作动机，看是否需要给予更高级别的挑战。 一个团队一定是有梯度的，但是这个梯度不是固化的，随着工作经验的积累和团队 leader 的培养，是有可能从一个小萌新成长为团队重量级人物的。 七、每周五下班前分配好下周的工作 因为我们团队规定每周五下午六点半之前提交周报，周报包含本周工作和下周计划，收齐周报后，结合团队成员自己的下周规划，以及需求池，分配好下周的工作任务。 如果到周一再分配，那大家可能因为没有明确工作计划，周一上午就浪费过去了。 八、控制技术项目的资源投入比例 如果你的团队不是专门的基础架构组，那就需要控制纯技术项目的人力占比，一般不会超过 20%，比如你的团队有 10 个人，那么最多只能投入 2 个人力 focus 在纯粹的技术项目上，超过这个比例的话，一般会影响业务项目的进度。 但也不能一点都不投入资源在技术项目上，因为技术项目一般是为了提升研发效能服务的，业务在快速奔跑，一边开飞机一边换发动机，怎么保证不坠机，就是团队要有技术功底。 九、经常和团队同步整体规划 我一般以月为单位，和团队同步整体规划，选在周会上，大概花 10-20 分钟左右的时间，跟团队成员说一下近期的规划，让团队成员有个方向感，而不是只埋头做眼前的事情，对团队发展没有参与感。 说到参与感，最近在研究怎么做团队共创，还没有实践，等执行完有结果再分享出来。 最近经常和 CTO 一起开会，从大佬身上学到很多，比如沟通技巧，经常会有这样一个场景： 大佬和你聊天的时候会抛出一个 topic，然后问你的看法，等你发表完意见之后，他会再讲一讲他的看法和方案，也就是说在问你之前，其实他自己已经有方案了，那为什么还要问你呢？我想这就是参与感的培养，这个沟通技巧也可以应用到日常和团队小伙伴的沟通上。 十、带核心组员参加需求分析阶段 一般一个需求落地有这样几个阶段：需求分析、需求评审、开发、测试、上线。很长一段时间我让组员参与的是需求评审以及之后的几个阶段，但是我发现让组员只参与评审，对需求的来龙去脉理解是不透彻的，所以最好在分析阶段就把核心的组员叫上，一方面是让他们更了解业务，有利于梯度培养，一方面是对需求了解更多之后，在开发阶段才不容易出问题，而且也要让大家珍惜每次需求分析和评审的机会，因为这是开发同学能够了解业务最直接的机会了，要积极参与到需求的分析思考中去。 十一、复杂些的项目，一定要老带新一起做 如果是有技术难度的项目，需要老带新一起做，如果丢给新人去做，大概率项目会有延期风险，而且新人一般都急于表现自己的工作能力，不到最后一刻，不愿意承认自己的能力不足以承担整个项目，常常会出现项目马上要上线了，新人才迫不得已告诉你自己搞不定了，有延期风险，这种情况也可以理解，所以我们要从战术上避免类似现象出现，那就是复杂项目，有条件的情况下，搭配一个有经验的老手，带着新人一起做，这样新人的压力也会小一些，项目的风险一般也在可控范围内。 十二、不要轻易给下属画饼给承诺 除非你有信心能实现承诺，否则不要轻易给下属画大饼给承诺，因为一旦承诺不能兑现，会对好不容易建立起的信任关系有个毁灭。
- 任何团队，由三种人组成：精英，优秀者和普通者。不同的人，管理方式不同。 所谓精英，就是有独特思维方式，独特做事方法，优秀的业绩，不合群是正常的，狼群里的一只虎能合群吗？ 对于精英，要提升他的责任感，能力越强，责任越大，团队长要在团队目标和使命、团队建设和职业规划方面与精英保持高度一致。简单说，高度重视他，给予高目标鞭策，给出帮助团队成员成长的要求，给出晋升的条件，最重要的是和他有单独的沟通路径和方法，形成高度默契。 团队长和精英不和谐，会给团队造成极度恶劣的影响，打压和孤立精英只有愚蠢的团队长才会做。
- 奖、罚、推、拉、哄。会、学、订、辞、整。
- 1.首先要了解是什么原因导致的不合群； 2.他在目前的职位上有什么期望和目标； 3.不合群是否给团队照成很大的影响？
- 第一个你设置的制度是否有问题 首先看你是否动了他的蛋糕 在他为团队其他成员付出以后是否有回报 不要谈情感，谈钱 你的利益分配是否合理 前提能搞定再去搞定这个人 简单的
- 他不合群困扰到你吗？ 如果是的话先搞清楚你的困扰是什么 团队不稳定？团队出现刺头不好管理？top 的经验不能被复制？top 不愿意传授经验？其他成员排挤 top？ 不管是哪个。你的问题应该都不是 top 合群就可以解决的。 先搞清楚你希望 top 合群要解决的问题现状是什么。 然后梳理清楚假设 top 合群是不是真的可以解决这个问题。 如果可以解决。需要 top 合群以后做什么动作 回过来再看。如果 top 不合群。但是你们做了以上动作是不是可以解决你的问题。 总体来说还是要看清楚问题。然后搞清楚你希望的目标是什么。再去看你曾经假设的原因解决掉以后是不是真的可以解决你的问题。如果不能。根据你的目标和现状设定改善方案吧。
- 升职加薪，打造他自己的团队文化，销售只要业绩，其他都是耍流氓
- 首先团队本来就是由不同层级的人组成，能力有高有低，做为管理者要学会用好不同的人。有以下建议 1、首先弄清楚不合群的原因，凡事有果必有因，找到原因再制定对策。2、凡事厉害的人都有个性，有傲气。从人的需求无非就这 5 种生理需求、安全需求、沟通需求、被认可的需求、自我实现需求。生理需求用到管理上就是首先是否优秀的人得到了相应回报和激励，有没有该给的没给到位，有不公平的情况发生。如果有需要从制度，流程机制去改进。不要让雷锋吃亏！销售更该如此。安全需求是否团队氛围是开放的，积极的，能容纳不同的人。有没这样氛围，让不同的人在团队踏实，心安。沟通需求团队有没创造良好的沟通氛围，上级对下级，平级对平级，管理者要去塑造。不然也会出现沟通不畅逆反心理。被认可需求，我创造的价值有没得到领导的表扬，赞许。特别公开的，私下的。自我实现需求，他很牛，团队有没分享机智，复盘机制，让优秀的人来讲讲他的成功案例，让他感到很自豪，很有成就感。相信基于以上建议，能帮到你！需要认真去分析分析，问题肯定是可以解决的，但解决问题切记不要头疼医头，脚痛医脚。要从整个事情上升到业务，管理，机制来系统去看，去解决。