HRBP 入门易，上道难，能力 4 层级，你在哪一级？

人力资源那些事儿
回答·1
最热
最新
  • 在我看来 HRBP 是分层次的，不同的层次代表不同的能力。 而区分 HRBP 层次的，重点并不在于工作内容，而在于做事的方式。 1.初级的 HRBP 做服务 以招聘为例，HRBP 接到招聘需求以后，根据用人部门的要求，发职位，找简历，约面试，谈入职。 他们的工作重心就是做好服务，不管用人部门的需求是对是错，他们能做的就是按照用人部门的要求找人。 虽然他们也经常抱怨说，“用人部门需求不清楚”。 但他们没有任何话语权，他们能做的就是老老实实按用人部门的要求招人。 2.中级的 HRBP 做执行 相比初级的 HRBP，这个层面的 HRBP 的专业能力有了较大的提升，能用一些较为专业的方法来解决业务部门的“痛点”。 当业务部门有需求的时候，他们有时会同 COE，运用各种专业工具，形成人力资源项目，提供解决方案。 比如做一些人才盘点项目，人才发展项目，在公司大政策框架下，做一些小型激励项目等。 一方面，这个层次的 HRBP 依赖于公司强大的 HR 体系，越大的公司体系成熟度越高，工具方法论也就越完善； 另一方面，因为在大公司，由于环境的影响，培训体系的完善，更见多识广，看到学习到的工具方法论更多。 HRBP 的核心作用之一就是“制衡”，当然我们还可以用一个词“渗透”，我们常听到的一句话“将支部建到连队”，就是这个意思。 或是按总部流程办事，比如人员入职、离职、晋升等都要谈谈话走个流程，定期交各个报告等。 HRBP 需要能够认真遵守流程，并督促业务部门遵守流程，按流程办事。 做执行第二个特征是懂政策，HRBP 作为政策的执行者，要将总部的政策在“连队”落地。 首先要能读懂政策，准确理解政策，才能和业务部门有效传达和沟通，取得支持和信任的基础上，才能将政策落地。 比如，公司出了新的薪酬政策，为什么出这个政策？希望达到怎样的目的，解决什么问题？ 你要能正确解读，如果你都不能理解，不能准确解读，如何去和部门传达沟通呢？那就更别谈落地了。 我们看到大中型 BP 很多在这个层面，这是基于大型企业 HR 的体系成熟度决定的。 而这个时候的 BP 虽然可能各种工具方法论说的头头是道，但这种专业能力往往还是属于“黑盒”模式。 他们的思维方式就是知道应该这样做，比如他能把六个盒子、BLM 模型，人才盘点等等专业词汇如数家珍。 能用一些工具方法论解决一些痛点，已经是不小的功劳了，能力强的 HRBP 已经能将“制衡”、“渗透”等功能很好的贯彻落实了。 3.高级的 HRBP 做协同 在中级阶段其实 HRBP 已经可以做到部分协同了。 但这种协同要么是基于总部意志被动协同，要么是基于业务部门有明确的需求。 但因为 HRBP 的能力还是“黑盒”能力，往往体现在两点。 一是知其然而不知其所以然，机械的照搬工具方法论，不了解方法论运用的限制条件，也不清楚其中的变量； 二是不能站着更高的层面看清问题的全貌，往往容易机械的执行公司的政策。 这种机械执行有时候反而掐住了业务的脖子，影响了业务的效率。 因此高级的 HRBP，一方面要在在支持业务和管控之间找到平衡，知道什么时候该“推”，什么时候该“拉”。 另一方面，要做到主动协同，不仅是要解决业务部门的痛点问题，更要帮助业务部门看到自己看不到的“盲点”。 能做到主动协同的 HRBP，首先关注的不是 HR 的各项工作，而是先去了解当下的业务重点和难点。 因为他们清楚的知道，如果没有围绕业务重点做相应的 HR 支持工作，那业务和管理是两张皮。 能做到主动协同的 HRBP，会重点关注业务管理者的一举一动，去留意哪些是业务管理者不想做的，不能做的，顾不上做的。主动与业务管理者“互补与协同“ 4.资深的 HRBP，牵引业务 我们发现，主动协同有的时候，还是不能解决问题。 毕竟你的价值是”跟随和互补“，有时候问题的源头是业务本身，这时候仅仅”协同“是不够的。 以招聘为例，我们发现有时候招来招去招不到优秀人才，或是找来找去人都不合适，本质上是管理者的业务思路还没有厘清。 招聘层面再怎么做都是无效的，因为业务思路不清晰招聘就是碰运气，问题点并不在招聘本身。 类似的问题还有很多，比如： 1、培训的问题不在培训本身，而是对关键短板的诊断不清晰； 2、薪酬的问题，不在薪酬本身，而是对于什么是价值的理解，不同的人有很大的差异； 3、考核的问题不在考核本身，而是没有战略和策略。 作为资深的 HRBP，他们非常清楚的知道问题的症结在哪里，他们不会只是在 HR 的层面看问题和解决问题。 虽然问题的根本并不在 HR 层面，但他们清楚的知道业务的问题会影响到 HR 各项工作的成果。 因此，他们努力在自己有限的责权及影响力下，使出浑身解数去影响业务，引导管理者思考关键问题。 另一方面，资深的 HRBP 因为在第一线能看到风险，除了解决业务部门当下的问题。 同时将相关的问题向总部反映，牵引总部制定更适宜地方的 HR 政策，防范于未然。