回答·81
最热
最新
- 团队经理之前我做过，现在是销售总监。给你点建议 1.看团队成员的年纪 如果普遍在 19-25 岁之间，那就要平时要和在一起工作，调下工作气氛，没事和他们聊聊工作，下班的时候能愉快的在一起，就吃个饭，因为这类人群主要的是引导，灌输，无抗拒的服从跟随你才是重点 年龄在 26 岁以上的团队，那就要面谈，聊格局，谈理想，今年目标以及实际的问题，从他人的利益方面为出发点，然后做综合考虑 2.策略方法 1.定机制，把薪酬机制重新调整，你过去当团队经理，肯定是大家对工资不满意 2.做奖惩，每单奖励，每月销冠奖励，小团队奖励等 3.定目标，做分解 分解到小组成员经理当中，要定期的进行鼓励和奖惩 其实说白了销售管路就是管路人心和格局 4.股权/期权机制 此目的是愿意和公司一直走到最后的奖励，留住员工，没事可以研究一下 5.渠道方向: 如何开发渠道，利用资源去创造业绩，这个需要你了解一下
- 个人认为 首先要在公司寻求主管领导的协助，建立统一利益关系网，毕竟没有人能真正单打独斗，而且利益关系不统一，做成了会让其他人觉得有威胁，做不成大家等着看笑话。 第二步应该就是成立团队，团队成员比例应该是新成员配比公司老员工，老员工的出处就是来自统一战线的领导那里。 第三步一边熟悉公司内部环境，一边按部就班开展业务吧！
- 团队经理最重要的一项能力 就是复制人才的能力 所以你的业务能力一定不能差 其次就是你要明白 完成一个 35 万的业绩需要怎样的人员配置 培养人需要时间 周期这些你都要明白 招人 育人 用人的思路你准备好了吗？ 所以我觉得你问的问题不专业
- 阿里巴巴体系给你的建议。 1，熟悉公司流程，规则和相关部门的对接。 2，跟 HR 打好关系，明确所需人才类型，并且自己也参与到招聘当中 3，建团队，就是定团队文化和团队机制，在有 1-2 个成熟销售之前，前期业绩并不是最重要的，要能留下人和管好人，并且同步做好培训和客户开发的机制。 4，拿结果，定玩法，做激励，拉 PK，做对赌，搞氛围。把结果拿下来搞起来。基本上经理级别的玩法一通下来已经够你用了。
- 空降光杆司令: 第一，必须努力找市场做业绩，只有业绩做到一定程度，才能扩大团队。 第二，只招一名有能力的业务助理，分担业务和扩大市场，这名助理能力非常重要，薪资可以在你之上。（借鸡生蛋）。 第三，按发展业务需要和市场关系链，寻求更多业务人才，不用佣人，不养闲人，愿意投资和培养同路人。 第四，零起步的奋斗者，在团队没有发展到三位数规模的时候，只有奖励，不能有惩罚，只有鼓励，不能有侮辱和抛弃，哪怕是喝水也要共享。 第五，必须清楚一件事，就是你的团队任何一个人，他 90%的努力和付出，你必须认同 100%的鼓励和超过业绩奖励外的鼓励奖，特别是困难同事，你必须不能拿有规模性的公司团队去比较，去把持平衡，否则有能力的同事都会跳槽，因为平台很重要，但比平台重要的是精神支持和金钱支持，记住这一点非常重要。
- 团队还没拉起来之前，一切建议都是鬼扯。先摸一摸现有团队的能力，了解一下他们前几个月的业绩情况，在分解任务，然后给有相应的培训支持，客户资源支持，加快招聘步伐，找两个业务能手基本解决一半压力。小组七个人，30 万业绩很简单，一人一周出两万业绩就可以，业绩前置前半个月，每天逼单，做好过程，积累好成交的意向客户。
- 空降无所谓，就怕行业跨度大，降下来个棒槌。
- 正常来讲一个团队从组建到成熟，至少要 2-3 个月。首先并不是招人，而是了解市场和业务流程，花一到两周的时间把自己在市场碰到的问题和成功开发的经验整理。然后开始招人培训复制成功，了解团队成员，培养核心人员。最后就是各种激励淘汰！
- 首先要了解过去的业绩，了解每个员工的能力，了解他们的客户群体，把业绩分解下去，按照能力高低，合理分配业绩目标。设置奖励机制，这个奖励机制不按个人能力制定，而是按照过往业绩高一点设置，员工容易达成，才有信心。分三个阶段设置奖励机制，最低的比过去高一点，中间的拉高百分之十五，最高的再高百分之十五。让员工够得着，努力努力能做到。
- 先找（招或者团队内找）一个心腹，并让全团队都知道，剩下的就不说了