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- 首先不能秀管理，这是大忌，容易离心离德；然后是以人为本，人心不能带散了，这是管理的最根本，员工跟着往前走不是跟着牛逼公司在走，是跟着直接上司和团队再走，认同上司就是认同公司，认识要透彻；然后就是各方面、技术、管理、思维、格局，能力要过硬，你才能对团队有所帮助，不然权利越大反作用越大，沟通能力越强挖的坑越强：具体产品团队，你要有足够丰富的商业经验和产品经验，才能一针见血的给出指导思想，把控大致进度，这样才不会是瞎指挥，才不会起反作用。然后建设团队氛围，人性化，积极向上即可，挖掘产品经理的天赋，千万不要搞那种绩效考核的方式去带智慧密集型团队，就是浪费人才，可以用 okr，自由发挥，才不会限制团队成员的潜力，一个团队的小伙伴，要超常发挥，才能够达到工作价值最大化。把握关键点，其他随意。
- 1 完成公司目标第一位，不然大家都没薪水。（打工不就是求财么）。有意见，有想法另外沟通。 2 弟兄们干活，老大背锅。这点要让弟兄们知道。当然，干的活是要老大知道滴。此外，有奖了，都是团队和小伙伴滴。 3 帮助团队伙伴找到 career path，在权力范围内提供尽可能的资源帮助他们(技术能力，职场套路等等) 4 好聚好散。日常做好文档，人员技能备份的工作，不要压死一个人，也不要押宝一个人 5 嗯，其它的就不告诉你们了
- 说起来很复杂，简单 2 句吧： 你可以技术不精通，但必须懂：上到框架，下到代码。 最关键，人情世故要特别懂，不要跟程序员一样只懂 1 和 0。要知暖知热，用正常的代价把你这个团队拧成一股绳，好好干活的同时心还是暖的。别奖金没少发，照样天怒人怨没事人走茶凉。
- 當老闆將產品團隊歸到技術總監管理，我們觀察到的現象如下： 1.代表這產品的技術含量極高。 2.代表產品團隊需要技術總監給予更高的指導權。 3.如何整合產品與技術團隊，這是一門學問。 4.可以從產品團隊，將市場調查的問題，反饋給技術團隊，如何把這些問題做改善？進而將這些技術整合或是設計進公司產品，這是很重要的課題。 5.兩個團隊立場不同時，技術總監必須扮演中立角色，客觀的分析，讓兩個團隊了解，並從公司利益最大化的方向努力💪。 6.兩個團隊都是公司重要的主幹，產品與技術團隊相輔相成，互相尊重與幫忙，會是強化合作關係的第一步。 相信身為技術總監的您，會知道如何帶領團隊往前衝。
- 带不了！产品和技术不能两种思考问题方式
- 1.技术总监关注公司的技术方向，能引导团队做正确的技术选型，带领团队攻克技术难题，实现产品功能，为产品的竞争力打下技术基础，本身需要有深厚的技术功底； 2.产品经理关注产品的功能，易用性的设计，对最终用户负责； 3.如果非要谁管谁的话，那么产品经理应该更具有话语权，必定一切技术都是为产品服务的； 本人的职位也是技术总监。
- 沟通能力要强：别人说 A 不能理解成 B，有时候需要对比对方多种歧义进行判断；表达要精准，避免语义上的歧义；针对感性成员要留意自己说的话是否会被过度解读出弦外之音；与内部成员尽量单独沟通，避免面子的问题，还有旁听者错误的解读；与领导汇报要列出 1234，尽量让领导做选择题；对方发脾气有时候往往是因为需求得不到满足，这时要紧抓对方的需求点，深挖对方的本意；组织开会的时候发言要有次序，防止喜欢表现的人过度发言，而掌握真理的人闷不做声，此时应换做用钉钉拉群组织讨论；对于复杂信息的传达要使用钉钉进行，方便成员间反复查看与事后问题追溯；彼此都不认可对方的时候要及时考虑是否是两个人在中间的某个环节产生了表达指代岔劈的情况；某件事参与者思想不统一的时候一定要设法统一思想再推进；最后：组织讨论问题是快乐的，问题有了进展会让积极的参与者高兴。
- 术业有专攻，职责需分离！ 你需要个产品经理或产品总监，你下达工作任务，他向你汇报工作，他为产品负责，你为技术负责，工作明确和谐共生。
- 首先，三种驱动方式，项目驱动，产品驱动，技术驱动。看你属于哪种，不同的场景不同的模式，技术驱动就是以技术为核心竞争力，那肯定以技术为主导。产品驱动，以模式创新，玩法创新为核心，项目驱动，一般外包公司属于这种。但你想说了算，我觉得首先你得有指导方向的能力，战略决策必须有独到之处。产品驱动，你能对产品有深度广度的理解，能嗅到未来方向。以技术主导，那你就得是技术大神。项目管理，你就得有丰富的经验和掌控能力，如此您才能有发言权
- 技术总监和产品经理工作的核心都是为市场服务，本无矛盾。好的产品加上好的解决方案才能成为销售人员的利器扫清市场竞争对手。不具备市场经验的产品经理做不出适合市场的产品。不懂产品定位的技术总监也优化不出好的解决方案，只有精诚合作互通有无才能实现高效能。一切都是市场为导向，没有职位的高和低。