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- 先去第三方去做人事招聘，很好转化的，先去做项目负责人，然后再去做人事。
- 1、大家为什么都在用 HRBP？ 原因是传统的人力资源职能太重，流程太长，效率太低，无法满足业务需求。 2、HRBP 最大特征是什么？ 接地气！接地气！接地气！如果 HRBP 不下沉一线，跟业务并肩作战，HRBP 只是花架子。 3、HRBP 到底有什么用？ 三个用处： 1、对接业务：成为业务部门与人力资源部门的接口人。 2、解决员工问题：解决员工各种共性和个性问题。 3、助力管理者：成为业务搭档，帮助管理者成长。 4、那些人最适合做 HRBP？ 一种是业务转过来的，二是 HR 部门最懂业务的，比如招聘出身的，能够拿结果的 HR。 5、怎么才能做好一个 HRBP？ 关键两个特征，一是耐撕，人既亲和还皮实，一是扛造，人既聪明又专业。 6、HRBP 有理论支持吗？ 美国密歇根大学教授戴维尤里奇，1997 年著作《人力资源最佳实务》提出 HRBP 理论。 7、HRBP 怎么发展起来的？ 1997 年尤里奇提出理论，2000 年世界 500 强纷纷实践，2005 年引进国内，华为是最早吃螃蟹的。 8、HRBP 和三驾马车什么关系？ HRBP 在一线作战，COE 在后面做参谋，SSC 属于后勤和通讯保障。 9、HRBP 模式适合于什么样的公司？ 简单的说，主要有三个特征 1.竞争性：公司或核心业务处于充分市场竞争领域，比如说部分垄断性国企、军工企业、科研院所、事业单位、农林工矿等类型企业不太适用，因为他们人力资源还处于人事阶段。 2.增长性：公司核心业务快速增长，需要人力资源快速且有效的强力支撑和服务。如果公司处于孵化期或处于并购重组期不太适用这个模式，因为他们对人力需求也是处于比较弱的阶段。 3.规模性：公司从单一业务扩展多元化经营，或开始跨区域运作，组织架构趋于矩阵式的事业部组织，传统 HR 模式无法有效满足，如果公司单一业务且没有分区域运营，采取传统的人力资源部门支持反而效率是最高的。 11、HRBP 模式有多少企业在用？ 根据国内国外情况分开说： 1.国外情况：据 HAY GROUP 前两年一项调查，超过 43%的高绩效组织（500 强）推行 HRBP 模式。 2.国内情况：根据我们这两年实地调研，BAT、华为、联想、海尔等标杆企业早早就实施这种模式，现在既有新兴的互联网与科技行业、也有传统制造业，并陆续渗透到房地产、金融行业等更多传统行业。 13、HRBP 落地的最佳姿势是什么？ 有几个关键步骤： 1.土壤分析：都是种水稻，南方可以种两季，而东北只能种一季。HRBP 模式在大型企业和中小企业、在创业型企业和传统家族企业模式自然不同。 2.看准节气：都是种棉花，华中地区“清明前，好种棉”，苏浙皖一带是“要穿棉，棉花种在立夏前”。HRBP 在企业推行要挑好时候，太早容易夭折，太晚赶不上趟。 3.精选种子：好的杂交种子自己孵化不出来，常规种子产量太低。因此，HRBP“种子”也要来自更多非 HR 出身的伙伴，还有来自外部的标杆公司，仅靠现有 HR 团队近亲繁殖出不来好的 BP 种子的。 4.翻土播种：翻土能让土壤松软，保持透气性，雨水容易保留在土壤里，便于种子扎根和发芽拱出地面。HRBP 要企业在“播种”前松土，纯靠 HR 自身野蛮生长，基本都是失败告终。 14、HRBP 落地常见痛点是什么？ 有三个典型痛点： 1.信任度不足：很多业务部门对 HRBP，有一种观望或者提防的心态，这个痛点很痛，短期内还不太好突破。 2.目标不清晰：HRBP 的工作目标不应该只是服务型的，但大部分的 HR 却一直从事的是事务型工作 HRBP 如何从服务 BP 变成策略性 BP，有很多路要走。 3.能力跟不上：HRBP 全模块支撑能力不是一天长出来的，HRBP 的能力生成，需要快速找到解决方案。
- 可以找到共同之处再取长补短
- 我就是销售岗转的人力资源，但难度很大，需要一个平台…别说管理是互通的这样的话，没用的…我的路线是销售总监转企业内训师切入的人力资源，自学财务和人资其他模块很快的
- 想做就可以做 人事是不需要太多经验，前期有人带，认真学就可以学会.但是有很多细节,在工作过程作需要仔细 慢慢来
- 啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊这这这1111111
- 1、大家为什么都在用 HRBP？ 原因是传统的人力资源职能太重，流程太长，效率太低，无法满足业务需求。 2、HRBP 最大特征是什么？ 接地气！接地气！接地气！如果 HRBP 不下沉一线，跟业务并肩作战，HRBP 只是花架子。 3、HRBP 到底有什么用？ 三个用处： 1、对接业务：成为业务部门与人力资源部门的接口人。 2、解决员工问题：解决员工各种共性和个性问题。 3、助力管理者：成为业务搭档，帮助管理者成长。 4、那些人最适合做 HRBP？ 一种是业务转过来的，二是 HR 部门最懂业务的，比如招聘出身的，能够拿结果的 HR。 5、怎么才能做好一个 HRBP？ 关键两个特征，一是耐撕，人既亲和还皮实，一是扛造，人既聪明又专业。 6、HRBP 有理论支持吗？ 美国密歇根大学教授戴维尤里奇，1997 年著作《人力资源最佳实务》提出 HRBP 理论。 7、HRBP 怎么发展起来的？ 1997 年尤里奇提出理论，2000 年世界 500 强纷纷实践，2005 年引进国内，华为是最早吃螃蟹的。 8、HRBP 和三驾马车什么关系？ HRBP 在一线作战，COE 在后面做参谋，SSC 属于后勤和通讯保障。 9、HRBP 模式适合于什么样的公司？ 简单的说，主要有三个特征 1.竞争性：公司或核心业务处于充分市场竞争领域，比如说部分垄断性国企、军工企业、科研院所、事业单位、农林工矿等类型企业不太适用，因为他们人力资源还处于人事阶段。 2.增长性：公司核心业务快速增长，需要人力资源快速且有效的强力支撑和服务。如果公司处于孵化期或处于并购重组期不太适用这个模式，因为他们对人力需求也是处于比较弱的阶段。 3.规模性：公司从单一业务扩展多元化经营，或开始跨区域运作，组织架构趋于矩阵式的事业部组织，传统 HR 模式无法有效满足，如果公司单一业务且没有分区域运营，采取传统的人力资源部门支持反而效率是最高的。 11、HRBP 模式有多少企业在用？ 根据国内国外情况分开说： 1.国外情况：据 HAY GROUP 前两年一项调查，超过 43%的高绩效组织（500 强）推行 HRBP 模式。 2.国内情况：根据我们这两年实地调研，BAT、华为、联想、海尔等标杆企业早早就实施这种模式，现在既有新兴的互联网与科技行业、也有传统制造业，并陆续渗透到房地产、金融行业等更多传统行业。 13、HRBP 落地的最佳姿势是什么？ 有几个关键步骤： 1.土壤分析：都是种水稻，南方可以种两季，而东北只能种一季。HRBP 模式在大型企业和中小企业、在创业型企业和传统家族企业模式自然不同。 2.看准节气：都是种棉花，华中地区“清明前，好种棉”，苏浙皖一带是“要穿棉，棉花种在立夏前”。HRBP 在企业推行要挑好时候，太早容易夭折，太晚赶不上趟。 3.精选种子：好的杂交种子自己孵化不出来，常规种子产量太低。因此，HRBP“种子”也要来自更多非 HR 出身的伙伴，还有来自外部的标杆公司，仅靠现有 HR 团队近亲繁殖出不来好的 BP 种子的。 4.翻土播种：翻土能让土壤松软，保持透气性，雨水容易保留在土壤里，便于种子扎根和发芽拱出地面。HRBP 要企业在“播种”前松土，纯靠 HR 自身野蛮生长，基本都是失败告终。 14、HRBP 落地常见痛点是什么？ 有三个典型痛点： 1.信任度不足：很多业务部门对 HRBP，有一种观望或者提防的心态，这个痛点很痛，短期内还不太好突破。 2.目标不清晰：HRBP 的工作目标不应该只是服务型的，但大部分的 HR 却一直从事的是事务型工作 HRBP 如何从服务 BP 变成策略性 BP，有很多路要走。 3.能力跟不上：HRBP 全模块支撑能力不是一天长出来的，HRBP 的能力生成，需要快速找到解决方案。
- 这个问题说简单也简单，说困难也困难，简单就在于你只需要一个机会，就是在企业内部的合理过渡，当然，这个机会在大企业中并不多见，要是在中小企业就相对而言会多一些，单纯的出去学习后再找工作的想法并非不可行，但是相对来说花费的时间较长，同时学校学回来的东西实用性总是很差，最好是能边学习边实践。建议有以下两个途径可以走： 一、先把销售工作做好，最好能有适当的职位提升，比如说助理、经理，之后自己的能力和话语权都会得到提高，再陆续的找些机会尝试做人力资源管理的相关工作，比如自己亲自去招聘本部门的销售员，并进行有效的培训管理，进而逐步过渡到行政职能，这样再和老板去谈要做人力资源管理就相对容易一些。 二、直接向领导提出申请想到人力资源部门锻炼学习，可以从基层做起，比如培训专员、招聘专员、绩效专员、哪怕是基层的文员都可以，只要自己处处努力学习，不断提升，机会总会很快来临的，但一定要肯努力，下功夫，并且有耐心。 最后一点建议就是性格内向的人不见得培养不了外向，我本人也是这样的，但是做人力资源管理也同样需要相对外向的性格，比如招聘、面试、培训、演讲、与员工做沟通等等，同样需要外向的性格和敏锐的洞察力，这个只有在工作中慢慢体会，逐步去转变，没有什么事不可能改变的，只要肯努力，一切都会顺其自然的转变，还有一点，因为你曾经做过业务，所以对业务部门的事情比较熟悉，知道他们需要什么样的人和如何管理使用这些人，这对你从事人力资源管理是很有帮助的，所以建议如果你的企业有机会过渡，不要轻易跳槽。 以上回答是个人的浅见，希望对你有所帮助。
- 销售经历，几点建议：1、从招聘/猎头开始；2、从你过往销售行业的招聘开始；3、还有你过往销售行业的HRBP这，前提是你能够说，能够活跃氛围，你有基本的人力资源基础，知道入职后如何开展工作，不需要六大模块，块块精通，只需要在一两个个模块里有自己的想法和见解；3、你要是不介意，也可以从人事行政基础工作开始，毕竟小县城，人事行政事务性工作的需求会比较大些；
- 先从招聘开始做起，半个销售，然后在做人事，先去做驻场，招聘，办理入职都能接触的到，员工关怀，入离职，调转离其他的就都是情商，人与人沟通好就好了。