从 HR 转型做 HRBP，无经验，应该选成熟的公司还是初创公司？
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- 在不同发展阶段的HRBP，工作的侧重点都不同，初创公司的HRBP的日常工作更多的是侧重于招聘，做面试官，因为这个时候组建团队是最重要的事情。
- 如果无经验，还是先选择成熟公司，成熟公司的很多体系是很健全，你在这个过程中不断完善自己，并且快速把健全的体系融会贯通，当你有相关的思想时，可以选择初创公司，因为会给你发展的机会，如果公司能够快速发展，你也能够成为骨干员工，快速得到提升
- 1、如果是有发展空间的公司，初创公司也是蛮不错的选择，之前的HR岗位工作经验可以更好地实践落地； 2、HRBP涉及面更广泛，而且是结合公司业务部门来开展工作，初创公司可以有更大的价值发挥空间； 3、初创公司给予自己锻炼的机会更多，可以从中不断积累经验，有更大的提升空间。
- 大家都在问如何选择，但我想说的是，怎么判断去了这个新平台，我能成为一个优秀的HRBP吗？毕竟能够转型成功，不是个人决定的，平台起了很大的作用。我身边有朋友，在一个小平台做了HRBP,没有先把HR某个模块做到精通，导致后面想跳槽的时候，面试反馈是因为HR本身能力不足，而始终没有找到更好的BP机会。 最直观的的判断方法，公司是否需要三支柱体系？三支柱更适用于：公司的体量大、产品线多，发展迅速，人员结构丰富，而传统职能模块的HR体系基本无法满足这类公司的需求。国内第一批吃螃蟹的公司，华为、阿里和腾讯都符合上面的定义。公司体量大，才有资源支持三支柱的推行，一般中小公司，无法支持这样的原生配置，但中小公司在应用三支柱时，做了变化，比如新增HRBP贴近业务，但保留原先职能模块的HR。 2）HRBP能够良好运转的前提，三者（COE、HRBP、SSC）相互支撑，共同发挥作用。如果有一方支持不到位，就会导致HRBP承担了太多HR角色，或者根本无法解决业务的问题。比如HRBP发觉组织的问题， COE的专家们没有解决方案，就会导致BP很无力；同样如果COE制定了新的项目设计，如果HRBP没有深入业务，就会导致COE无法了解决方案在业务中实施的有效性，方案可能变成空中楼阁；如果SSC的运行不成熟，就会导致HRBP陷入太多的事务性工作，无法发挥自己原来的价值，比如招聘前期，SSC没有承担cold-call，候选人的邀约，简历的筛选，那这些工作内容可能移交给了BP来做。如果BP长期只是做事务性工作，可替代性很强，对自己成长尤为不利，所以三者，相互依赖，互相借力，共同成长。 3）高层对HRBP的支持态度，实际的定位与授权，你是否喜欢？是否认同？ 比如阿里的HRBP称之为政委，阿里给予了他们很大的权限，政委可以参与全部的流程会议中，阿里要求晋升必须要做过政委。阿里崇尚“文化即沟通”，所以政委50%-60%的时间在做员工访谈，去了解员工的困难和心理状态，这些权限和工作内容，是自上而下推行BP去做的。但作为HR你是否喜欢花50—60%的时间做访谈？了解员工的困难和心理状态会不会让你觉得其实在侵犯员工的隐私，每个人有自己的评判标准。再拿腾讯来说，腾讯崇尚“家文化”，同时崇尚“竞争文化”，通过内部竞争来打赢外部竞争，这不仅体现在它的游戏项目，会让2个工作室做同一类型的项目，还体现在它会让COE和SDC同时做离职数据分析的方案，PK出一个最佳方案，这种竞争机制的缺点是无法产生1+1>2的效果，而对HRBP来说，你心理能不能认同？
- 一 、工作重心完全不一样 在不同发展阶段的HRBP，工作的侧重点都不同，初创公司的HRBP的日常工作更多的是侧重于招聘，做面试官，因为这个时候组建团队是最重要的事情。 初创公司的HRBP最关键的一个抓手就是招聘，搭班子、建团队，因为对初创公司来说，业务发展变化很快，业务的快速扩张也需要充足的人力补充，尤其是在打仗阶段，**速度决定一切**，招人是当务之急，但是从管理层到一线运营人员，多维度、各层次人才缺失。 所以，HR的第一件大事就是找人，初创公司的HRBP更多的把中心放在人才的寻找、招募上，不断梳理招聘渠道、招聘流程。 近几年涌现出来的初创公司在招人上都展示出了你无法想象的速度，比如饿了么当初就有平均每小时增加1名员工的迅速，滴滴更是有传说中的“一个月找到500位大牛”的HR涌现！ 但是成熟公司的HRBP的工作已经不再放在招聘了，更多的是与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养、赋能团队等方面的工作，主要工作涵盖三个方面：一是业务，二是组织和人，三是文化。比如阿里政委在做促人才、推文化、提效能，紧贴业务来开展工作。 二 、工作节奏：快速迭代VS稳步执行 初创公司的业务变化飞快，初期的滴滴、OFO、摩拜等初创公司，HR几乎会每天都会迎来新员工，经常一天就多达十几个甚至几十个。在快速变化的业务的牵引下，所有部门几乎每天都是处于跑马圈地狂奔的状态，如果HR工作还是一成不变的话，可能不仅不会帮到业务，反而还会拖业务的后腿。 一般成熟的大厂，战略基本上是一年制定一次，然后分解到各个事业部或者部门，在转化成个人的行动计划，最后按照月度、季度去执行。 但是在初创公司，随着市场环境、竞争态势、用户需求的快速变化，可能每一两个月就会发生战略的变化，就像ofo的HR部门每两三个月就会重新审视现有的绩效制度，如果战略方向、组织阶段员工的诉求已经发生了变化，那么在HR部门的工作重点就会做出相应的调整。 所以，成熟的巨头公司的HRBP在推行人力资源政策时总是事无巨细地准备，瞻前顾后考虑周到，追求人力资源管理更加客观、完整、清晰；而初创公司则是追随业务变化，追求速度，小步快跑，试错迭代，毕竟速度决定成败。 可以说，初创公司的HRBP是进攻型的，而成熟的巨头里的HRBP则是防守型的。**三 、机制上：建机制VS维系机制稳定** 初创公司总会有干不完的活，因为到处都有踩到坑的嫌疑，业务增长往往都是超预期的，管理与组织设计也没有章法，所以很容易在业务还没有增长的时候，人员会快速的增长，导致业务还没有成长而管理的压力非常大，容易出现一些反面情形，比如一些初创企业业务陷入困境情况下采取极端的大量的裁员手段，比较合适的做法是，**在整个公司的人员发展规模与薪酬包总规模和衡量业务的主要指标间建立一定的连接关系，比如收入、注册用户数、活跃用户这些指标要考虑跟人员发展规模、薪酬之间有约束关系**，这样的好处是，不至于每次业务波动就直接影响组织稳定度。 对于创业公司而言，机制比体系更有价值，比如激励机制，晋升机制，保障机制。 一个是晋升机制——其实就是要给员工成就感，随着公司的快速发展，员工业绩贡献的增长，员工除了薪酬上希望保持同比增长之后，也希望职位职级的向上的通道一定是敞开的，应该是走H型或者之字形，HR要根据内部岗位和员工能力和潜力做出来一些专业指引。重点说一下，**晋升机制是严肃的**，不要信口开河、胡乱封官许诺，让毕业半年的员工封个总监，但待遇仍旧是专员，这样的结果就是相当于滥发货币，直接破坏公司的晋升机制的权威性，对员工起不到任何激励作用，并且还会带来管理上的混乱。 二个是保障机制——其实就是给员工安全感，因为初创公司死亡率非常高的，员工凭什么卖命给你干，不能光画大饼，眼下每个人都是要生活，你要保证员工每个月最基本的口粮及时发放，言之有信，保证大家的工作环境和办公条件是愉悦的，快乐工作，**谁规定创业就一定苦哈哈**，你还要按照国家法律规定的标准去缴纳社保公积金，这是初创企业给员工最基本的保障机制。 除了晋升机制、保障机制，人力资源还有很多管理机制我们一点点借鉴过来落地，需要强调的是，我们千万不要从人力资源管理体系去六大模块去找机制，而是从创业企业的现有的管理需求去找需要的机制。 而在成熟的公司里管理的体系比较完善，组织内部已经有共同认可的对事、行为的判断标准。他们都有一套明确的理想、信念、价值观、行为准则和道德规范。HRBP要做的就是按照公司的使命愿景价值观稳步执行，用价值观去牵引员工。
- 工作重心完全不一样，在不同发展阶段的HRBP，工作的侧重点都不同，初创公司的HRBP的日常工作更多的是侧重于招聘，做面试官，因为这个时候组建团队是最重要的事情。 工作节奏：快速迭代VS稳步执行，初创公司的业务变化飞快，HR几乎会每天都会迎来新员工，经常一天就多达十几个甚至几十个。在快速变化的业务的牵引下，所有部门几乎每天都是处于跑马圈地狂奔的状态，如果HR工作还是一成不变的话，可能不仅不会帮到业务，反而还会拖业务的后腿。一般成熟的大厂，战略基本上是一年制定一次，然后分解到各个事业部或者部门，在转化成个人的行动计划，最后按照月度、季度去执行。 机制上：建机制VS维系机制稳定，初创公司总会有干不完的活，因为到处都有踩到坑的嫌疑，业务增长往往都是超预期的，管理与组织设计也没有章法，所以很容易在业务还没有增长的时候，人员会快速的增长，导致业务还没有成长而管理的压力非常大，容易出现一些反面情形，比如一些初创企业业务陷入困境情况下采取极端的大量的裁员手段，比较合适的做法是，在整个公司的人员发展规模与薪酬包总规模和衡量业务的主要指标间建立一定的连接关系，比如收入、注册用户数、活跃用户这些指标要考虑跟人员发展规模、薪酬之间有约束关系，这样的好处是，不至于每次业务波动就直接影响组织稳定度。对于创业公司而言，机制比体系更有价值，比如激励机制，晋升机制，保障机制 企业文化的阶段不一样，企业的发展会经历初创期、成长期、稳定期、衰退期/持续发展四个阶段，而企业文化的发展阶段也分为：导入期、成长期、成熟期和转型期。
- 1. 学习机会和发展空间：在成熟的公司工作，可能有更多的资源和机会接触到各个方面的人力资源管理实践，能够学习到更多的经验和知识。而在初创公司，可能面临更多的挑战和机会去建立和塑造人力资源管理体系。 2. 职业发展路径：在成熟的公司，通常有更明确的职业发路径和晋升机会，您可以在一个相对稳定的环境中逐步发展。而在初创公司，由于组织结构相对扁平，可能更容易获得更高级别的职和更多的责任。 3. 工作压力和工环境：成熟的公司通常有更完善的组织结构和程，相对稳定的工作环境，可能更注重工作的稳定性和工作生活平衡。而在初创公司，由于资源有限、工作挑战大，可能需要承担更多的工作压力和不确定性。 4. 兴趣和价值观：根据您对不同类型公司的兴趣和价值观的匹配程度，选择符合自己职业发展目标和价值观的公司。成熟的公司可能更注重稳定性和长期发展，而初创公司可能更注重创新性和快速发展。
- 主要看自己是否适合哪一类公司了。初创类的，你可以有更大的发挥空间，成熟类的，需要有更强的基本功才可以有所建树。
- 成熟公司 真的开拓眼界，你肯学能学到很多的 初创公司全部靠自己
- 如果选择的话肯定是选择一个成熟的公司，但是成熟的公司肯定对经验这方面也有要求