不懂就问，HR 和 HRBP 有什么区别?
回答·13
最热
最新
- hrbp比hr更高级。从广义上说HR是整个人力资源行业，而HRBP只是一个细化的职能分支。 HR是人力资源管理的统称，分为不同级别和职能。传统人事一般是和行政部做相类似的工作，比如招聘，培训，职员的考核，职员的薪酬，职员调动等。现代人力资源，主要通过六大模块实现企业管理。 HRBP是人力资源管理三支柱中的其中一部分，叫做人力资源业务伙伴。主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。 其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。 传统HR和HRBP区别 一、思维和角色定位不同 HRBP即HR Business Partner，人力资源业务合作伙伴，到了“业务伙伴”的角色，再也不是“背锅侠”了，因为你本身就是业务参与者。 从HR到BP，最重要的是思维和角色的转型。传统的HR在和业务部门配合过程中，可能更多考虑的是业务运营是否符合公司的规定，即侧重考虑合规性。 就好像足球场上的裁判，但很可惜，你没有裁判的权力，就算你掏出了“红牌”也不一定有红牌的作用。 而BP更看重HR能否为达成业务提供帮助，如何帮助业务部门匹配资源，促进业务。HR不再是没有实权的裁判，而是直接进场助攻。 二、工作和能力要求不同 角色定位不同，自然带来工作侧重的内容不同。 传统HR的时间，主要花在日常事务性的工作上，也就是我们经常自黑说是“打杂的”。 而HRBP需要以业务和客户为导向，服务号业务和客户，给员工匹配对应的服务和资源，从而促进公司发展。 HRBP不但需要掌握传统HR需要掌握的专业知识外，更需要对业务的洞察力，也就是商业意识。HRBP在具有战略上的超前意识的同时，更应该优化企业内部的工作流程，用更贴近业务部门思维的方式，解决人力资源管理中的种种问题。
- HR 相当于三支柱的 SSC, HRBP 相当于项目管理。
- HR是人力资源 HRBP是人力资源业合作伙伴
- 一般HR是基于事务性的 HRBP是基于业务性的，深耕业务领域，不仅要懂人力资源专业知识，更了解业务运作的逻辑基础，关键时候甚至可以投入到业务中撑起某一环节
- hrbp比hr更高级。从广义上说HR是整个人力资源行业，而HRBP只是一个细化的职能分支。 HR是人力资源管理的统称，分为不同级别和职能。传统人事一般是和行政部做相类似的工作，比如招聘，培训，职员的考核，职员的薪酬，职员调动等。现代人力资源，主要通过六大模块实现企业管理。 HRBP是人力资源管理三支柱中的其中一部分，叫做人力资源业务伙伴。主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。 其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。 传统HR和HRBP区别 一、思维和角色定位不同 HRBP即HR Business Partner，人力资源业务合作伙伴，到了“业务伙伴”的角色，再也不是“背锅侠”了，因为你本身就是业务参与者。 从HR到BP，最重要的是思维和角色的转型。传统的HR在和业务部门配合过程中，可能更多考虑的是业务运营是否符合公司的规定，即侧重考虑合规性。 就好像足球场上的裁判，但很可惜，你没有裁判的权力，就算你掏出了“红牌”也不一定有红牌的作用。 而BP更看重HR能否为达成业务提供帮助，如何帮助业务部门匹配资源，促进业务。HR不再是没有实权的裁判，而是直接进场助攻。 二、工作和能力要求不同 角色定位不同，自然带来工作侧重的内容不同。 传统HR的时间，主要花在日常事务性的工作上，也就是我们经常自黑说是“打杂的”。 而HRBP需要以业务和客户为导向，服务号业务和客户，给员工匹配对应的服务和资源，从而促进公司发展。 HRBP不但需要掌握传统HR需要掌握的专业知识外，更需要对业务的洞察力，也就是商业意识。HRBP在具有战略上的超前意识的同时，更应该优化企业内部的工作流程，用更贴近业务部门思维的方式，解决人力资源管理中的种种问题。
- HRBP是人力资源业务合作伙伴 HR是人力资源
- HR主要是围绕人事的六大模块开展工作，而HRBP更多的是从人力资源角度和业务部门进行工作交流
- HR是一个总的概念，泛指所有从事人力资源相关工作的人，无论是HRBP、HR-COE、HR-SSC，还是招聘专员、培训专员、薪酬绩效专员，亦或者没有任何细分全部混在一起做的人资专员、人资组长、人资主管，都可以统称为HR。 HRBP是人力资源三支柱模式中的其中一个角色，即人力资源业务合作伙伴，一般是一位BP或一个BP团队专门服务于某一个或某几个业务部门。其最大的特点就是与业务部门走得更近，是人资部与业务部门之间的桥梁，能够提供为某个业务部门量身定制的人力资源服务，也就是服务更加个性化和精细化，更符合业务部门的需要。 如果说传统HR的甲方是老板，那HRBP的甲方就是所服务的业务部门，一切以业务部门的需求出发，水平不够的容易沦为部门的“助理秘书”，水平高的能够主动帮部门发现自己的潜在需求，提供解决方案，帮助业务部门从各个维度优化人才梯队建设（招聘、培训、绩效、文化等），从而助推业务的发展。
- HRBP(HR BUSINESS PARTNER)又称为人力资源业务合作伙伴；实际上就是总部派到各个事业群或者分部的人力资源管理者。HRBP就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁。从这一点来说，HRBP的比HR指向性更强，是介于人力资源和业务部门之间的一座桥梁。
- 具体来讲，HRBP 与传统的 HR 存在以下几个方面的区别： （1）从 HR 个人角度讲 首先，传统的 HR 对人员素质的要求基于事务性工作，要求理论基础扎实，具备良好的沟通能力、逻辑思维能力和学习能力。其次，传统的 HR 习惯于业务模块分工，主要处理任务型工作，倾向于单打独斗，在职能部门做事务性工作，习惯了内部约束条件，很难去突破岗位和职责边界。以上这些特点导致了传统 HR 发展的局限性，由于跨专业存在壁垒，因此传统的 HR 职业天花板的现象较为明显。 而 HRBP 在胜任素质上首先要求对业务有深入的了解，甚至有很多 HRBP 是从一线业务人员转型而来的。其次，HRBP 是 HR 通才，可以熟练应用 HR 各模块的知识和工具。HRBP 对团队性要求更高，与业务搭档紧密合作，与员工抱团，与业务共成长。HRBP 还需要洞察行业、产品和客户的发展趋势和变化，策略性地调整 HR 举措以满足动态的需求。最后，HRBP 以目标为导向，工作具有很大的突破性。以上这些特点决定了 HRBP 具有良好的发展性，HR 领域与业务领域交织，扩大了职业晋升的范围。 （2）从 HR 组织角度讲 从组织形态来看，首先，传统的 HR 与业务部门分离，彼此之间相互独立，因此传统的 HR 参与业务部门工作需要跨部门，走各种流程，速度很慢。其次，从功能定位来讲，传统的 HR 往往属于成本控制型，以最小的成本做更多的事情。最后，从组织灵活性来讲，传统的 HR 自己“生产”HR 内容并将其输送到业务线，决策主要是自上而下的，导致组织灵活性较差。 而 HRBP 在组织形态上与业务部门融为一体，因此 HRBP 融入业务不需要跨部门，响应快，速度感强。在功能定位上，HRBP 属于增长导向型，他们坚持投入以帮助业务部门解决问题，促进组织发展。此外，HRBP 融入业务，很多时候决策权在下面而不是等着上面的指令，因此形成一个自下而上、自我驱动的机制，提高了组织的灵活性。 （3）从 HR 服务角度讲 首先，传统的 HR 提供的服务多为功能性、基础性的，以满足共性服务需求。其次，传统的 HR 与业务部门分离，导致其提供的服务较为模糊，并且有延迟感和滞后感。最后，从服务交互性来看，由于传统的 HR 对业务渗透不够，服务传递通常是单向的，缺乏反馈机制。 而 HRBP 提供的服务首先是多样性、社交性的，以满足个性化的精细服务需求。其次，HRBP 与业务部门相互融入，使其提供的服务更为直观，体验感更佳。最后，HRBP 可以及时得到服务反馈，较强的服务交互性促使其形成良性循环。