怎么处理离职对其他员工的影响？
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- 员工离职不单是对离职员工本人有一定影响，其实对离职员工周边在职的同事也有影响，包括案例中说的“心有余悸、没有安全感”，这其实就是没有较好展开对在职员工的解释、说明和安扶工作，下面，根据离职几个大类的原因，可以展开在职员工相应的工作，以较好稳定员工队伍。 辞退开除官司类——可在公司内外进行宣导 对员工本人而言，被公司辞退或开除，甚至与公司走上仲裁或诉讼，不管最终的处理结果如何，当事员工或家属一定会在公司内外进行对公司负面影响的传播，甚至在网上进行散播，对那些不明究理或真相的员工或社会人士可能起到误导效果，对公司会造成一定范围的负面影响，如果任其不管，长期下来，势必影响公司在员工心目中或对外的形象，甚至导致员工招聘难度加大、公司信用状况受影响。 对待此类影响面较大的员工离职，HR部门应当代表公司在对外媒体上、公司内部各层级会议上将离职的原因、过程进行必要的解释和说明，阐明公司是按照制度、流程和法律法规进行必要的公司管理，没有任何不当的作法，是经得起时间的检验，经得起任何机构或人员的追问，甚至对影响更大的离职，可以召开记者招待会、新闻发布会等，以陈清事实，同时也让媒体或员工之嘴进一步向更大的范围进行宣传。 通过这样的宣传，对外起到树立公司形象的作用，对内起到稳定员工队伍、避免胡乱猜忌的作用，也是公司应当出动作为的。 不胜任而劝退类——应当在公司范围内说明 员工不符合录用条件、不胜任工作、不服从管理或者违反公司有关规定等各种原因，公司采取劝退的方式，员工最后也办好离职手续离开了，这表面上看公司与当事员工平安无事，但当事员工会对其他员工说些什么，你怎么知道呢？或者其他员工由于对此事对不全然了解，他们心里会有什么想法呢？ 所以，对这类离开的事件，HR部门和用人部门领导应当首先对用人部门在职员工进行必要的说明，主要内容是劝退员工职位、工作内容、业绩要求、工作表现、事实依据、劝退过程、公司规定等，同时从公司角度来引导员工，个人业绩不好必定影响部门和公司业绩，最终影响员工的各项收入和福利待遇，所以，每个人都要出业绩，对那些懒散、不出业绩的员工只能给一次机会，否则就是对其他员工的不公平，从而在公司内部树立起“以业绩说话”的企业习惯。 通过多次这样解释，在职员工心里就会有比较正确的看法，而不会受其他说法的影响，关键看到公司确实是如此实施的，那他们就会以工作为重，较少受到这些事件的影响。 主动离职类——也应当给予很必要的说明 员工入职后或者随着个人的发展，对公司待遇、工作环境、同事关系、发展通道等方面不太满意，或者通过与上级交流无法满足自己的需要时，员工就可能会选择主动辞退，但员工真实的离职原因可能他自己最清楚，通过离职面谈也不一定能够全然知晓，更不是员工本人向其他同事传播的一样，但员工本人书写在离职申请表的原因是可以信任的，至少是大家都难以反驳。 不少单位对员工主动离职不愿意提及，感觉多数员工是因为不满公司提供的环境或待遇，如果说起来是会丢公司面子的，殊不知，如果不主动去说明而让在职员工去猜的话，可能会生出其他不安定因素，不利于在职员工的稳定性。 对主动离职的说明，主要在离职员工所在部门展开，一是可以对离职申请单的原因进行展示和说明，二是可以谈谈离职面谈的情况，三是说明人各有志是非常正常的，各自树立自己的目标和方向，不必受他人言行影响，干好本职工作是最重要的，公司更不会因为这些事情对大家有什么看法。 主动解释，维护稳定——注意及时和范围 虽然员工离职原因远远不止以上提到的几大类，处理好与离职员工本人各种关系虽然非常重要，但毕竟离职员工本人已然离开公司，我们的眼光应当立即转移到今天在职的员工身上，任何离职事件对在职人员有哪些影响，都要进行分析并做出相应的措施，将影响降到最低程度最小范围。 为此，HR部门、用人部门领导甚至公司领导、工会等，都应在离职员工离开公司后立即召集可能受到影响的部门或人员，进行说明和解释，陈清事实、树立正气、稳定思想、重视业绩。 在这个解释和说明工作上，一是注意及时性，二是主动性，三要注意范围。影响面较小就在部门内部说明即可，较大需要在全公司各层会议解释，再大影响的甚至要对外媒体进行阐明事实真相。对于一些情况比较复杂的，还应设立专有部门专人回答，其他不知细节的员工不得随意乱讲，否则同样适用于公司保密规定或其他制度的约束。 不要受此事件影响，同时及时鼓励有业绩的员工，让大家真实感受到公司写、说、做是一致，从而减少“不安全感”，重归安心工作。
- 已工作 5 年了。工作初期的我看到部门同事离职，心里会起很大波澜。甚至会想办法搞清楚为什么他会离职。然后自己揣测很多可能，难道公司前途有情况？难道让别人穿小鞋了？我该怎么调整自己？ 现在的我不会了。公司的情况，同事的为人，眼见为实，旁来的消息大概率是失真的，掺进了每个人的主观意见。我们只要问问自己，目前的待遇和自己的能力是否匹配？在公司里工作是否有成就感，价值感？如果答案是肯定的，踏踏实实地工作吧。如果答案是否定的，是自己跟不上目前的工作，还是你需要尝试更多的挑战？有了答案，适时进行调整。不足的，该努力努力。想挑战的，该和领导争取就争取。 祝我们每个职场人都顺心，安心。明天会越来越好。
- 员工离职不单是对离职员工本人有一定影响，其实对离职员工周边在职的同事也有影响，包括案例中说的“心有余悸、没有安全感”，这其实就是没有较好展开对在职员工的解释、说明和安扶工作，下面，根据离职几个大类的原因，可以展开在职员工相应的工作，以较好稳定员工队伍。 辞退开除官司类——可在公司内外进行宣导 对员工本人而言，被公司辞退或开除，甚至与公司走上仲裁或诉讼，不管最终的处理结果如何，当事员工或家属一定会在公司内外进行对公司负面影响的传播，甚至在网上进行散播，对那些不明究理或真相的员工或社会人士可能起到误导效果，对公司会造成一定范围的负面影响，如果任其不管，长期下来，势必影响公司在员工心目中或对外的形象，甚至导致员工招聘难度加大、公司信用状况受影响。 对待此类影响面较大的员工离职，HR 部门应当代表公司在对外媒体上、公司内部各层级会议上将离职的原因、过程进行必要的解释和说明，阐明公司是按照制度、流程和法律法规进行必要的公司管理，没有任何不当的作法，是经得起时间的检验，经得起任何机构或人员的追问，甚至对影响更大的离职，可以召开记者招待会、新闻发布会等，以陈清事实，同时也让媒体或员工之嘴进一步向更大的范围进行宣传。通过这样的宣传，对外起到树立公司形象的作用，对内起到稳定员工队伍、避免胡乱猜忌的作用，也是公司应当出动作为的。 不胜任而劝退类——应当在公司范围内说明 员工不符合录用条件、不胜任工作、不服从管理或者违反公司有关规定等各种原因，公司采取劝退的方式，员工最后也办好离职手续离开了，这表面上看公司与当事员工平安无事，但当事员工会对其他员工说些什么，你怎么知道呢？或者其他员工由于对此事对不全然了解，他们心里会有什么想法呢？所以，对这类离开的事件，HR 部门和用人部门领导应当首先对用人部门在职员工进行必要的说明，主要内容是劝退员工职位、工作内容、业绩要求、工作表现、事实依据、劝退过程、公司规定等，同时从公司角度来引导员工，个人业绩不好必定影响部门和公司业绩，最终影响员工的各项收入和福利待遇，所以，每个人都要出业绩，对那些懒散、不出业绩的员工只能给一次机会，否则就是对其他员工的不公平，从而在公司内部树立起“以业绩说话”的企业习惯。通过多次这样解释，在职员工心里就会有比较正确的看法，而不会受其他说法的影响，关键看到公司确实是如此实施的，那他们就会以工作为重，较少受到这些事件的影响。主动离职类——也应当给予很必要的说明，员工入职后或者随着个人的发展，对公司待遇、工作环境、同事关系、发展通道等方面不太满意，或者通过与上级交流无法满足自己的需要时，员工就可能会选择主动辞退，但员工真实的离职原因可能他自己最清楚，通过离职面谈也不一定能够全然知晓，更不是员工本人向其他同事传播的一样，但员工本人书写在离职申请表的原因是可以信任的，至少是大家都难以反驳。不少单位对员工主动离职不愿意提及，感觉多数员工是因为不满公司提供的环境或待遇，如果说起来是会丢公司面子的，殊不知，如果不主动去说明而让在职员工去猜的话，可能会生出其他不安定因素，不利于在职员工的稳定性。对主动离职的说明，主要在离职员工所在部门展开，一是可以对离职申请单的原因进行展示和说明，二是可以谈谈离职面谈的情况，三是说明人各有志是非常正常的，各自树立自己的目标和方向，不必受他人言行影响，干好本职工作是最重要的，公司更不会因为这些事情对大家有什么看法。主动解释，维护稳定——注意及时和范围 虽然员工离职原因远远不止以上提到的几大类，处理好与离职员工本人各种关系虽然非常重要，但毕竟离职员工本人已然离开公司，我们的眼光应当立即转移到今天在职的员工身上，任何离职事件对在职人员有哪些影响，都要进行分析并做出相应的措施，将影响降到最低程度最小范围。为此，HR 部门、用人部门领导甚至公司领导、工会等，都应在离职员工离开公司后立即召集可能受到影响的部门或人员，进行说明和解释，陈清事实、树立正气、稳定思想、重视业绩。 在这个解释和说明工作上，一是注意及时性，二是主动性，三要注意范围。影响面较小就在部门内部说明即可，较大需要在全公司各层会议解释，再大影响的甚至要对外媒体进行阐明事实真相。对于一些情况比较复杂的，还应设立专有部门专人回答，其他不知细节的员工不得随意乱讲，否则同样适用于公司保密规定或其他制度的约束。 事已至此，针对已经造成一定影响的案中事实，HR 部门只能联手用人部门，及时找到在职员工进行交流，敞开陈述劝退员工的真实情况，并回答大家的各种提问，让大家明白真相，知道公司是按照相关制度和流程进行的，同时明白劝退员工不胜任的事实和依据是真实存在的，阐明公司仍然提倡员工努力工作、重视业绩，劝导大家安心工作，不要受此事件影响，同时及时鼓励有业绩的员工，让大家真实感受到公司写、说、做是一致，从而减少“不安全感”，重归安心工作。
- 有影响吗？现在的社会就是强者上位弱者淘汰，太正常了
- 员工离职不单是对离职员工本人有一定影响，其实对离职员工周边在职的同事也有影响，包括案例中说的“心有余悸、没有安全感”，这其实就是没有较好展开对在职员工的解释、说明和安扶工作
- 每个人到了一定的阶段都会思考自己想要什么，当本身的工作不能满足现状时，自然会想要有更好的发展，就会选择再进一步。这个是很正常的事情。
- 首先离职不要太过多于的工作抱怨，这样会多多少少会影响其它员工，还是一句话，好聚好散！！！
- 员工离职不单是对离职员工本人有一定影响，其实对离职员工周边在职的同事也有影响，包括案例中说的“心有余悸、没有安全感”，这其实就是没有较好展开对在职员工的解释、说明和安扶工作，下面，根据离职几个大类的原因，可以展开在职员工相应的工作，以较好稳定员工队伍。 辞退开除官司类——可在公司内外进行宣导 对员工本人而言，被公司辞退或开除，甚至与公司走上仲裁或诉讼，不管最终的处理结果如何，当事员工或家属一定会在公司内外进行对公司负面影响的传播，甚至在网上进行散播，对那些不明究理或真相的员工或社会人士可能起到误导效果，对公司会造成一定范围的负面影响，如果任其不管，长期下来，势必影响公司在员工心目中或对外的形象，甚至导致员工招聘难度加大、公司信用状况受影响。 对待此类影响面较大的员工离职，HR部门应当代表公司在对外媒体上、公司内部各层级会议上将离职的原因、过程进行必要的解释和说明，阐明公司是按照制度、流程和法律法规进行必要的公司管理，没有任何不当的作法，是经得起时间的检验，经得起任何机构或人员的追问，甚至对影响更大的离职，可以召开记者招待会、新闻发布会等，以陈清事实，同时也让媒体或员工之嘴进一步向更大的范围进行宣传。 通过这样的宣传，对外起到树立公司形象的作用，对内起到稳定员工队伍、避免胡乱猜忌的作用，也是公司应当出动作为的。 不胜任而劝退类——应当在公司范围内说明 员工不符合录用条件、不胜任工作、不服从管理或者违反公司有关规定等各种原因，公司采取劝退的方式，员工最后也办好离职手续离开了，这表面上看公司与当事员工平安无事，但当事员工会对其他员工说些什么，你怎么知道呢？或者其他员工由于对此事对不全然了解，他们心里会有什么想法呢？ 所以，对这类离开的事件，HR部门和用人部门领导应当首先对用人部门在职员工进行必要的说明，主要内容是劝退员工职位、工作内容、业绩要求、工作表现、事实依据、劝退过程、公司规定等，同时从公司角度来引导员工，个人业绩不好必定影响部门和公司业绩，最终影响员工的各项收入和福利待遇，所以，每个人都要出业绩，对那些懒散、不出业绩的员工只能给一次机会，否则就是对其他员工的不公平，从而在公司内部树立起“以业绩说话”的企业习惯。 通过多次这样解释，在职员工心里就会有比较正确的看法，而不会受其他说法的影响，关键看到公司确实是如此实施的，那他们就会以工作为重，较少受到这些事件的影响。 主动离职类——也应当给予很必要的说明 员工入职后或者随着个人的发展，对公司待遇、工作环境、同事关系、发展通道等方面不太满意，或者通过与上级交流无法满足自己的需要时，员工就可能会选择主动辞退，但员工真实的离职原因可能他自己最清楚，通过离职面谈也不一定能够全然知晓，更不是员工本人向其他同事传播的一样，但员工本人书写在离职申请表的原因是可以信任的，至少是大家都难以反驳。 不少单位对员工主动离职不愿意提及，感觉多数员工是因为不满公司提供的环境或待遇，如果说起来是会丢公司面子的，殊不知，如果不主动去说明而让在职员工去猜的话，可能会生出其他不安定因素，不利于在职员工的稳定性。
- 员工"离职"很正常，就如囘"吃饭，睡觉"一样。难道还需写"专述"来论证解说？？
- 对于企业家来说，员工流动通常会带来一些挑战、难题和争论。当然，员工离职的原因很多，包括升迁问题、找到一个新的更好的职位、退休或者合同期满。不管是什么原因，即使是员工被突然解职，他的直接主管和公司老板都要尽可能的获取有关这位员工当前的工作计划、活动、交流、预定活动及职责的准确信息，这非常重要。这样，就会避免很多在工作交接和员工更替过程中可能出现的问题。1.你至少要清楚以下三个问题：■当前这位员工需要履行的典型任务和职责是什么？■他的工作对内外部客户产生的相互影响和结果是什么？■他的日常、每周、每月、每半年及每年的工作职责有哪些？典型的例子包括有定期更新、报告、绩效评估、会议与电话。2.了解离职员工的工作表现。当然，员工的很多职责都会在职务描述中列出，但是这些文件通常不会及时更新，所以它可能无法提供有帮助的准确信息。你要了解这个员工怎样工作，和谁一起工作，他的工作精确到什么程度以及工作质量如何。3.指定与离职员工沟通的主要人物。谁是值得信任或可以指望的？谁可以完全胜任接替者的角色？这位员工向谁报告，听取谁的建议，向谁征求细节，受谁的指导，对谁开展活动甚至依靠谁？离职员工属于哪个团队、工作组、委员会或其他需要获得反馈的组织？谁依靠这位离职员工以获得建议、投入、批准或指导？4.了解离职员工怎样评价同事、下属和上级。这有助于让接替的员工清楚在遇到何种情况时该寻求哪个人的帮助；对于某件事情、任务和责任应该相信谁等。很明显也可以理解的一点是，现任员工离职后总会有一些遗留工作需要完成。理想状态是，让即将离职的员工为公司老板及其他员工留出足够的时间处理，直到找到代替这一职位的新员工。最好的情况则是，这位员工将会继续留下来，直到雇佣到新员工并完成培训，实现更加平稳的过渡。尽管如此，也会有一些不确定因素，如缺乏有效性、效率低下、生产力不足等。当然，这种情况可以将负面影响降到最小。在员工离职时解决这些问题、面对这些挑战，将有助于防止现有生产力的脱节。但是，这不是衡量接替人选工作绩效和是否成功交接的一成不变的标准。这些信息应该作为提高工作效力的参考，让接替人选能够根据实际情况和未来发展应用他的技术、知识和经验。变化会带来潜在的新机遇与创新。你希望接替人选能够成功，但是你不希望他只是那位离职员工的翻版，尤其是在信任问题上。每个人在处理事务和与人交往时都会展现其独特的个人能力、眼界和处事方法。离职员工相信某个同事、下属或上级，并不意味着这位接替的新员工也要相信或不相信某个人。如果完全相同，则可能意味着这位新员工的失败，你也会很失望。你和其他人越能积极地看待这一变化过程，就越能更好地应对人员流动中固有的挑战，交接、过渡也就会愈加令人满意和有效。