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- 1.针对发生的质量事故，以案例做培训宣导，预防改善 2.关键岗位培训 3.对 IPQC 巡查问题点及时纠正改善 4.要求员工按照 SOP 要求作业 5.培养员工自检互检意识 6.提高来料合格率 7.全员品质意识培训提升
- 1 首先要建立一个标准：标准样品，散装工艺参靠品，工艺指导书，测试参数标准，BOM 清单，检验标准，制控计划 QCP 等生产资料是否完善。2 下拉生产前做首件确认，确认客户信息，产品，数量，型号，物料，工艺，外观，功能，结构，可靠性是否跟样品保持一致。确认 OK 后才可以下拉生产。3 下拉的过程中要挂上作业指导书，生产管理人员要培训员工理解所做工序的要求质量意识，并做好自检，互检。品检 IPQC 要做巡检工艺，4M1E，抽样检督检查及纠正不良现象。统计制成直通例，掌控在可控范围，发现异常及时开制程异常报告分析纠正。4 对制成的关健岗位要实施重点检查。比如参数值的记录，效果的确认。5QA 的抽样确认检查，统计抽样合格率，排查评估品质风险。监控质量结果，要做好检验标准，仪器设备管理，保养，点检，确保测量系统的可靠。
- 运用 PDCA（戴明循环）来改善即计划-执行-检查-处理 1、首先对已发生的质量问题进行分析，制定改善计划和措施 2、实施改善计划与措施，并落实到位 3、检查执行的过程是否按照改善的计划方案来执行 4、处理改善的结果，对结果进行分析与总结，问题是否已解决，解决之后就制定相关制度和流程，以后生产跟制度流程走 改善完毕还需要巩固，需要运用 SDCA 循环来维持改善结果即标准-执行-检查-总结 1、首先制定相关质量流程的标准 2、执行次标准 3、检查执行的过程是否合理 4、对结果进行总结，如果好就继续维持（SDCA），如果不好就改善（PDCA）两者是相辅相成的，先改善后维持，掌握这两种管理方法及思维模式，将工作运用到极致，质量将会越来越卓越
- 普遍现象是都知道怎么做是合格的，但是过程还是会有失控。员工都想做好，往往结果自己都不满意。有以下几点建议： 1.重视员工辅导，不要有问题就教育反省，有的技能员工知道却还没掌握，原因在辅导不到位。讲一遍、示范一遍、看着做一遍，以及现场考核很重要。 2.计划性差，组织混乱，流程低效也会造成质量问题。急单不能成为常态，各工位职责要明确有考核，要有职责说明会讲明各工序之间的关联 3.新产品一定要现场交底，第一次生产要有现场指导和结果评估。 4.考虑人的生理因素，如劳动强度改善、灯光照明够不够、有无困难操作部位、工作时间、气味噪音影响等。 5.质量问题分析溯源一定要放到一下，不能在质量部、生产部办公室处完成。 6.重视质量风险管控，不能直解决完成损失的点。就好比地上有个水坑，有个年轻人走过去险些摔倒，我们就需要清理水坑并找积水原因，不能放个“小心地滑”的牌子完事儿，更不能等到了摔伤一个腿脚不利索的再想到问题的严重性。 7.设备稳定性提升 8.供应商质量管理，合格供应商生产车间要有投票权等等
- 针对影响产品质量的因素制定工作程序，按照程序运行检测产品质量，再反过来调整工作程序，直到满足要求为之。公司运行的程序不对，质量当然不行。一般机器要定时检查保养，人员要经常培训，加工后的产品要安排及时检测，厂方电气要经常管理……你自己体会吧
- 1.研发部门的精准下料 不存在很多的 ECN 变更 2.采购部门的物料下单 不存在延误生产的到货时间 3.仓储部门的收货清点 不存在物料清点的漏洞 4.质检部门的来料检验 不存在任何来料的纵容 5.生产部门的组建安装 不存在人员变更和闲置 总的来说，还是需要用心，用责任来带动每一个人，认真对待生产，毕竟生产是每一个企业的核心竞争力，并不是质量部门一个部门的事情，需要每一个部门的紧密配合！
- 做完任何一款产品必须坚持复盘，对全过程的生产总结，无论是部门的协调，机械的利用，人员的匹配，要把这种养成一个习惯，坚持做质量理念，而不是检。浅见。
- 1 员工统一思想，2 制定考核制度。3 用细心的人
- 话分两头: 第一，想达成怎样的质量目标。 第二，目前影响质量目标的因素有哪些？哪些可控，哪些不可控？不可控的怎样变成可控？ 需要领导班子和车间班组负责人共同展开研究探讨。根据讨论结果，逐步进行 PDCA 循环。
- 第一质量是做出来的，不是检查出来的。人、机、料、法、环都很重要。对于制造业来说，人员技能、设备状态和合理的工艺尤为重要。第二、加强工序检测，杜绝不合格的工序产品流入下一道工序，避免造成更大的损失。第三，不断完善工艺，从技术角度确保产品质量、减少人为失误的影响