老供应商每次报价都略高于新供应商，但沟通后又同意适当降低，采购该如何处理这种情况？
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- 这种情况经常会碰到，做过采购经理的都遇到过。首先要新老供应商都拿样，进行分析，如果品质不同，也就没有必要去纠结这个问题了，如果品质相同，那我们进行下面的分析： 1.新供应商对于新客户都是希望能把生意做进去，所以很多供应商对新客户会首次合作会以低价战略，先做进去后面再找理由涨价。 2.每家公司的管理成本不同，采购成本控制的效果不同，税务的管控成本不同，导致价格不同，所以要分析两家供应商的公司现状。 作为采购经理，首先自己要对自己准备采购的物料进行成本分析，了解物料成本的底价。做一份造价单：原料成本、辅料成本、加工成本、管理成本、设备折旧、税点、物流成本等等，自己有底才有能力去控制采购成本。
- 报价尽量分拆的形式，即要求各供方使用分解报价法，清楚的注明此报价的各项组成。就能清楚的得出老供应商的报价为什么过高，具体是哪项比新供应商高。也可以此作为议价的一个突破口，有理有据，供应商也心服口服。之后的报价自然也会贴合实际，不会乱开价啦！
- 我个人觉得，这是你的老供应商对你或者说贵公司太熟悉的结果，包括谈判方式，心里低价等等，太熟悉你们的操作模式了。 改变一下工作方式可能会好一些，比如我从不说预期价，要求对方按其能给的折扣给出价钱，再判断这个价钱与其他供方的差异，以及行业折扣差异来判断价钱是否还有商议空间。如果能够 openbom 最好，明明白白谈利润空间。 成交价往往是供需双方妥协的结果，但如果觉得不正常，那么肯定是有一方占了主动。
- 首先，可同时与老供应商和新供应商同时进行沟通与了解，了解清楚供应的货物的质量和种类是否为本公司所需，其次，并且交流了解老供应商比新供应商的价格高的原因（价格的高低受多种因素影响），而后，若选择老供应商可通过交情或者与新供应商的发展趋势与老供应商走低价，若选择新供应商可通过有意长期合作或者用老供应商的优势与新供应商形成对比从而达到本公司的最优目标
- 应该终止合作，都是老熟客了，不必要走讲价这个程序，如果沟通后没同意那还能证明货真价实，每次都要讲价，讲了之后又同意的就太不够意思了吧
- 这种情况也是考验一个采购对行情的敏感度，是否有一种可能，每次供应商给你开的价格你都要砍一刀，哪怕你知道行情在那里已经给你报了最低价的情况下。谁都有遇到过这种问题，所以供应商正常下都会预备好几个可以随时变动，可以适当换一下别的供应商，长期做一个供应商会对采购疲于了解行情做多家对比有点影响
- 分开走货，从新供应商小批量购进。当然此批如果还是从老供应商走大部分。因为一个产品不仅仅是价格问题，还有规格，外形，使用寿命、交期等等一些方面，我必须小批量试样后才能做出最后决定。另外一般来说公司一样产品的分额应该是 37 开，谁的有优势谁占大头。实际生产中会有各种状况出现，有两家供应商才能有效的去解决这些问题。如果最后老供应商价格比新的高，那么我会从新的买大头，但是仍然会维持与老供应商的供求关系，一个长期往来的供应商是一笔财富。价格一致我会从老供应商那买大头，保留新供应商的供货资格。 这样的情况建议开发一家合格新供应商，这样对老供应商有一定的威慑作用，同时可以起到公开竞争，在一定的时间周期内用同一份报价明细表让两家同时来做报价，这样可以把两家的成本构成做个对比便于后期的降价谈判，可以做到公开公平合理的选择，当然还要评估和平衡两家供应商的其他方面的。
- 选择老供应商，新供应商因为想达成合作会低利入市
- 常规的报价一般都是直接进行报价。 拆分的报价则不同，把商品报价从一个整体分成组成部分，每个部分进行分项报价，再进行组合。这样的报价形式可以一目了然的知道。两个供应商那些商品价格合理，哪些商品不合理。但是拆分报价对采购的商品知识业务能力是有较高的要求。 采购是给予公司合适的商品和合理的采购价格。每个供应商的情况不同，成本也不一样，我们需要找到最合适的。 老供应商每次报价都略高于新供应商。那只能说老供应商对公司的隐性费用是非常清楚的：比如说服务次数。新供应商不知道。所以需要采购从表面问题找到深层次的原因，提出公司流程优化的建议。
- 我最露脸的一次就是和采购相关的，提前半年时间与采购部招标主管说在招标过程中以价格决定中标是最不正确的。特别是在大企业，正规企业产品质量有保证的情况下，结果过了大概半年多，下了一个相关文件。 所以招标有多少小企业或私人企业就是靠价格取胜，结果质量什么的都很不过关的，国有企业和大企业就中不了标啊，最后导致的就是因为这个物料的原因，整个的工程啊，或者是产品呢，不达标或出现事故。 给国有企业和那些大企业也中不了标，就维持不了生产没有效益，最后导致的人员也不稳定，社会不稳定。