Hrbp 面临的四个问题是什么？
1.角色定位不清楚：HRBP 的定位跟传统的人力资源到底有什么区别？
2.工作内容不具体：六大模块有详细的工作职责和岗位说明书，HRBP 有没有？
3.能力素质不清楚： HRBP 到底需要具备哪些素质和基础？
4.企业支持不到位：企业内部能否提供相应的机制和决策支持？
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- 1.定位不准确 2.公司不重视 3.业务熟悉程度
- 谢邀 1.角色定位不清楚 传统 HR 是根据工作内容进行划分，视企业规模决定了岗位内容，比如招聘、薪酬、绩效、培训、员工关系，可以单独承担某一项，也可以因公司规模小全部承担。可以理解为用技能解决问题； 三支柱是按照工作属性进行划分，分成设计规划的 COE、业务辅助的 BP 和全能辅助 SSC，属于用流程解决问题。那这里的 BP 需要渗透所负责的业务模块，了解运作原理，然后根据 COE 下达的规划去执行招聘、薪酬、绩效和培训全模块的创造性工作（这些模块的重复性工作都转入 SSC 了）。 所以角色定位就很清晰，能实行三支柱就没小规模，因为成本就划不来。而 BP 只对某一块业务或者某事业部进行负责。 2.工作内容不具体 工作内容不可能不具体，SSC 已经承担了大部分重复性工作。 用招聘举例，SSC 可以负责简历筛选，人员邀约的所有事项，BP 组织用人部门进行面试反馈，SSC 再进行入职确认，办理手续，新员工培训然后送到业务部门，BP 负责对接，使用，那在招聘环节里，BP 主要任务是提供符合业务需要的人才画像，以及后续面试，甚至面试都可以省略（比如校招）。 也就是，什么算工资考勤、绩效都交给 SSC，BP 进行规则内的建设工作，比如绩效的调整和运用，比如调研培训需求。 重点是，明白业务，要站在一把手的角度去明白业务。 3.能力素质不清楚 这个太宽泛了，要是我来写人才画像的话，那就是，能够熟练操作人力资源所有模块工作，同时有管理经验，相当于中小规模公司人事主管的那种素质。 不懂招聘就无法提供准确信息去招到人； 不懂薪酬绩效就无法落实业务板块的激励效果； 不懂培训就没法精确有效的提升业务人员的能力素质； 各版块有瘸腿就做不了 BP，只能说赶鸭子上架现学飞。 4.企业支持不到位 这个真回答不了，现在市面上做三支柱的企业，没几个真正做到精髓的，画虎类犬干烧钱，一点也没降成本还。 所以你问 企业内部能否提供相应的机制和决策支持？这个点，不提供，做出来的都是犬。没有 COE 把全流程设计到位，HP 和 SSC 就是挂羊头卖狗肉呢，只不过名字变了一下罢了。未来 SSC 被人工智能和自动化基本取代（类似银行大厅的业务办理），这才是三支柱最终的目的。