从培训角度来看，如何搭建公司的人才梯队？
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- 人才梯队的搭建最重要两个指标，1、标准，层级标准，晋升标准，培训标准。让员工清晰的知道，自己在公司哪个的层面，要通过怎样的努力和学校才能晋升到下个层面，所谓清晰的认知。2、流程，培训流程，各级业务流程，各环节工作流程。有了清晰的认知，各层面、各级、各环节流程能够高效的指导员工做什么、该怎么做、为什么这么做。标准和流程是公司人才梯队的基础，就像树木的根和树干，扎实的根和强壮的枝干，才能开花结果。公司梯队能否成功搭建，不仅考验员工，更考验公司的整体能力。简单明了的说，这是已经活得很好的公司在突破到更高维度要做的事，但大部分公司首先要考虑到活下去。
- 要以在公司提出新目标，新战略时，以赋能的形式帮助人才达到我们的预期。所以，人才梯队有很多层级的，但最基础的是帮助人才独立上岗，接着是精进，最后是创造力。以下是经常看到的，容易做无用功的场景： 1-培训课训只是手段，导师制也好，线上学习也好，或者内部分享，这都是过程与手段，真正要做到的是以赋能成功，帮助受众成为一个人才。 2-人才梯队的优先级，取决于，团队目标的完成情况。很多培训容易做成去让亚健康的业务部门解决这个亚健康状态，但实际很多不健康状态没去识别。亚健康，看人家需求。 3-要从业务真正的需求出发，不要是别人提一个需求，就去做，一定要有澄清问题的能力。看不到底层的本质，所建立的人才梯队，也不过是自嗨罢了。
- 我们是实干家，当然以实际角度出发
- 人才阶梯的搭建，培训角度我觉得是： 1.流程清晰 培训流程，从小白到王者分阶段培训 考核流程 培训完要一个培训结果 是否学会了？还需要哪些改进等问题。 2.标准明确 晋升标准，考核标准 当然很多时候有突发事件，在标准准的范围内就可以。
- 人才梯队搭建，只是过程和动作。我们要从结果的角度来重申这个问题。 改个问题表述：如何保证公司生存和发展所需的必要人才供给？ 其实不用那么复杂，马斯洛需求层次理论就够了，人才要什么就用什么来做激励要素，然后和人才达成契约并履行诺言，别喊空口号。 剩下的，提供人才发展所需的舞台和工具，让人才自主驱动即可。 搞那么多标题党的训练营和花哨，没啥鸟用。
- 总之，企业要想做好人才梯队建设，就要以企业战略为导向，明确人才发展的方向，并通过培训体系的搭建、任职资格等级和薪酬激励政策的建立、以及相应责任的划分，实现人才培养和激励，有效地调动人力资源实现组织绩效提升，才能算是真正的做好人才阶梯。
- 首先要确定培训的目的是什么?是什么样的人接受培训?根据岗位、级别等设置不同的培训内容和方向。例如：设置有趣的新员工入职培训：1.可以把公司目标描述成一个故事，增加新员工代入感。2.把岗位知识技能，从易到难，变成游戏关卡。3.进行 PK 赛，通过技能实操演练增强团队意识。4.设计符合公司文化的迎新仪式，增加新员工归宿感。 如果是管理人才储备需要根据不同岗位所需要的技能和个人能力提升相结合。 总建设人才梯队需要结合公司自身需求，建立完善的制度： 1.建立适应公司需要的多人才通道 2.配套的人才培训体系 3.透明的晋升制度和监督体系 4.配套的薪酬激励政策 5.明确各职位的工作职责和职权
- 愿景和对标，简单叙述以下： 愿景应该是从上至下都传递的，它包括了公司发展方向及未来人才储备，岗位晋升机制等。 对标是对应现有流程提起挑战，找出发展中出现的短板流程及不合适的岗位人才匹配等。 这两个就如天平的两端，求生存的公司侧重对标，发展好的公司侧重愿景。（以上属于个人观点，不喜好勿喷）
- 首先，各部门规章制度和流程必须完善，常规制度流程不完善的先完善。第二，自上而下安排工作时，有流程的按流程办事，并对下属问一下您认为该怎么办？回答的符合领导心意和流程，那么要夸奖一下，有建设性意见的，可以酌情试验一下。比现在的流程好，那么需要修改流程并给予实质性奖励。回答的不好或者不符合流程的，也不要训斥，可以给他建议，并告诉他这样可能更合适一些。一定 y 要说一句具体实施的是你，希望这件事办完后，我们一起讨论一下厉害得失。这样，每件事安排下去之后，不仅领导心里有数，下属也知道该怎么办，领导给与下属的建议和事后讨论，其实是在提高下属更高一级的能力。如果企业 每一级都如此执行下去，那么一个企业人才断层的可能性不大。各级人员处理事情的能力也会逐渐变强。
- 两个方面。 一是人才画像，非常精准的人才画像，从新员工的合格评定到老员工的职级增长，管理岗位的晋升和任用，持续向上发展的通路以及除本职外的其他发展方向。例:一名什么样的候选人会被选择进入公司进行新人岗位培训，培训的结果应当达到如何标准？此候选人在通过培训后，实习时间为多久，实习目标为什么？要有量化指标，要有明确方向，让一名迷茫不知所措的新员工迅速进入工作状态，并为其匹配较为合适的师傅或引路人，此时直至该名新员工成功达成转正，可以作为人才预备队。 新员工转正后，为日常动作和工作结果进行量化考核，区别出人才层级，比如 p1234 等等，不同层级对应不同培训，并有淘汰标准，让员工始终有目标有动力，不至于懒散无力，此时能够顶住压力不被淘汰的，确定为基础人才。 连续评定达到标准的优秀员工，作为管理岗位候选人，确定为一级人才，匹配价值观考核，通过后可以竞聘基层管理岗位。此岗位自由裁量度要大，管理者职级要低，同样进行团队工作的量化指标考核并匹配相应培训，能够竞聘成功并通过考核不被淘汰，确定为二级人才。 基层管理较为突出，可以进行外放，给权给职级，并设置培训，竞聘等一系列相匹配的考核方案，具体的可以看公司情况定，让员工在此刻拥有满足感和成就感，同时仍然设置考核，成功通过考核后确定为三级人才。 总结:成为老员工并顺利生存确定为基础人才，具备管理潜力通过公司价值观培训，确定为一级人才，管理能力优秀具备提升潜力的中层管理者确定为二级人才，独当一面开疆扩土的优秀高层，确定为三级人才。再向上几乎不是人才梯队的事情了，是老板格局的事情。 第二点，培训体系一定要跟得上。 我近些年服务过很多公司，无一例外都有绩效考核员工考核指标，但是培训体系基本没有，全靠员工自己领悟和老带新传递基础经验，有些甚至花钱购买外部培训体系进行内部实验改造，但都收效甚微。 培训一定紧跟员工岗位的精准画像要求进行，让员工成长为公司想要的样子，这一点大多数公司都做不到，因为根本没有思考这方面问题。 内部的优秀互通，外部的适当刺激，合理的岗位安排，广阔的未来发展，是建立培训体系的四根台柱。 压箱底的东西，希望能帮助到你！