在以下背景下，你会怎么做？
1.（传统实体）行业内卷，公司利润对半砍掉。
2.公司架构，销售部门与同级别行政部门沟通不畅。
3.决策层，战略决策实时调整，方向对，但是给到执行条件不充足（相比业务人员更累，却收入没有提升）
4.薪资结构，发生几次由上到下的薪资调整，负方向，业务团队勉强维持，但是积极性受极大挫折。
以上情况下，是公司内部调整为好？还是借外力破圈增加业务团队营收为好？
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- 1 找出新切入点～以点折射面～利润因“人”而异 2 利益綑绑（部分）～责职明细～奖惩制度执行～杀鸡儆猴 3 增强“主人翁意识”～“画的饼”兑现～阿米巴 4 自身健设～分工明细～目标设定～每日核查 新人未必比旧人好～至少在专业，时间，情感，人脉，思路…人力成本会增加，好比：肚子痛贴膏药是～无济于事的
- 您好，根据您陈述的贵司现状，个人观点给出以下建议，呈现的四点状态在逻辑上是有因果关系的，因为行业内卷和平行部门沟通协调不畅导致业务部门开展工作存在困难，工作强度难度加大，薪资待遇也有负向增长。最好先从企业内部着手，跟企业高层反馈并达成共识，让他们意识到问题所在和严重性，借助总经理或者运营副总的力量开一个各个部门的协调会议，统一思想统一目标统一节奏，摒弃隔阂，共渡难关，然后群策群力梳理流程，加强工具和助力，能简化就简化，一切都以结果为导向，培训部门增强员工的技能培训，产品部门及时根据市场反馈情况调整产品品类及核心竞争力，策划部门做好精准宣传投放方向，财务部门做好成本预算，企业高层适当稀释利润释放点位给到业务部门做出取舍，人资部门调整更为倾向一线业务人员的 KPI 考核制度，业务老大做好传达激励监督，并时刻和各个职能部门保持良性沟通，相信众志成城之下会有改观
- 内部调整是最直接有效的办法。向直属公司高层领导反应如今基层工作现状。并给出调整建议。 建议如下: 公司重心向销售、产品研发、渠道拓展等方面调整。其他部门优先提供支持。 公司对近期可能出现的人员离职情况做好应对准备。如，销售配合、员工培训、招聘工作。 在全员降薪基础上，增加项目奖励资金。对核心人才实施岗位股激励。 考虑实施商业模式及营销模式创新升级，财务部做好全部预算管理。
- 任何公司都是业绩为导向，没业绩和老板谈再多，都是鬼话。自己想办法，个人经验，保住业务团队的业绩薪酬，首先申请大客户政策（一定要申请下来），小客户就很好办，多年的业务人员一般都懂怎么操作。其次开发隐形客户保住收入增长。一般在三个月内可以完成。再转到内部进行洗脑培训，专业提升的考核。KPI 植入。如果需要更深入的意见，再聊吧！
- 一般原因是传统销售渠道存在各自为王的情况，部分领导人学习的多，运用得浅。 解决方法肯定是优先解决内部矛盾，优化薪酬结构，至于怎么优化让老板自己想怎么先试着少赚一点。同时强化部门间的联系，哪个部门拖后腿就干掉哪个 →_→
- 个人的几点看法 1.部门衔接是重点 作为部门领导，这个事情和情商很关键，专门对上，对左，对右去协调，为整个部门的工作开展做个铺垫； 2.部门员工薪水奖金是关键 制定部门员工的激励机制（奖励制度和惩罚制度） 3.跟公司分管领导沟通 取得一定的支持 4.部门每个人的工作职责一定要缕清楚，分清楚
- 1.线上结合线下，跟进时代 2.责任细化，利益相关，关系到人，只有一个部门努力后面不配合，能改就改不能改趁早走人，免得后面麻烦 3.政策实施方向对了就先确定实施完成再下一步，这个快不了，公司发展的必经之路，不能是一言堂，一言堂就算了 4.底薪不变，加绩效加考核，底薪一变换一批人吧。销售本就是吃肉的，许增不许降
- 首先根据情况具体分析，先处理马上需解决的、简单的，然后先从内部解决，再从外部倒入
- 找到老板，达成共识，获得支持，重新起盘…
- 内部如果有思路 破釜沉舟不断打磨自己的方法 如果没有 借力第三方破圈学习模仿总结出适合自己的打法 第三方是暂时的 终归要有自己的东西 要不然也无法长久