如何应对企业内「外行领导内行」的现象？
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- 重点要看领导什么，什么领导！我有个朋友去鞋厂帮忙，他回来说不去不知道，副总经理、生产经理、生产主管，一整天呆在线上帮忙修理不良品，但最后不良品越修越多，就开始骂人了，而工艺的改造也不懂，更谈不上精益生产，IE 的手法，鞋，是个特殊行业，一般管理人员都是从员工提上来的，只要会做懂做，外行人很难招进的，所以管理，效率，人员都是非常无语，这也是为什么利润那么低，这就是老板的格局和思维，因为怕，要保守，必须要找内行人来做！内行人，呆在这行业久了，思维固化了，很难改变的。 如何应对：如果在管理思维上的提升，对企业利益影响不大的，又能帮忙到企业的，就要支持和鼓励。如果是项目上的改革，就需要评估，其方法是否正确，当然不能影响到全局进展，要跟进过程，发现有问题马上纠正或停止。如果是制度或机制的改善，是不是符合企业目前需要，如果看不懂，可以先执行小部分的，在衡量反馈情况，改革有失也有得，所以要评估。当年稻盛和夫先生，接手管理日航时，别人都说什么让一个搞制造的人来管服务行业，是外行领导内行人！刚才反感的人多的人，有些人还对着干！领导不需要懂技术，但必须要懂人心，要知道“出主意和用好人”，企业内什么人才都有，只需如何用好他们，激励他们，为企业创造价值，这就是领导的核心价值。
- 曾经万科集团创始人王石问过马云：“马云，你不懂技术，那你怎么去管理互联网公司啊？” 结果，马云立马怼回去说：“王石，你是房地产公司，那你会去亲手盖房子吗？” 在一些大公司大企业，外行领导内行的现象可谓比比皆是。也有很多成功的例子。不可否认的是，很多时候，**对行业的那种恰到好处的疏离感会形成一种看不见的生产力。一一**个外行管理者的加入，很容易给行业带来更新鲜的视角、更独特的观点、更行之有效的办法。 作为普通的职场人，面对外行管理、内行下属，也会给工作的开展带来一些困扰。在漫长的职场生涯里不可避免会遇到的问题是：作为一个普通的员工遇到了外行领导，应该怎么做？作为一个基层、中层领导被调任到了原本不属于自己领域的单位历练，应该怎么管？ 作为内行下属来说，遇到一个外行上级，有时会有一种“弦断无人听”的孤独感和无助感。花费了心血的成果，外行上级并不太懂得其中的艰辛曲折之处，仅仅一句不痛不痒的“不错，辛苦了！”让人总有点表功无望的意犹未尽。这种结果导向的上级还算好的。有些上级的风格是喜欢把控细节，喜欢刨根问到底。在你推进的过程中，就有可能推翻你的计划，提出他的设想——哪怕从操作层面上来说，这种设想并不太现实，甚至绕了个弯。 作为外行领导，最大的心理障碍是信心不足、担心露馅。对于刚踏上管理岗位的初、中级管理者尤甚，从而影响权威性的树立和领导力的发挥。但其实这仅仅是从“技术”层面上来说。管理者很容易把自己置身于技术条线上的带头者和领导者，甚至形成“领导理应全知全能、做得比大家都好”的思维误区，而忽略了“领导”本身就是一项专业、一项能力。 虽说“隔行如隔山”，**但“外行领导内行”的关键词在“领导”，关键是看有没有领导的思路和潜质，是否具备领导的能力和技巧。** 作为外行领导来说，不必不懂装懂，也不必竭尽全力地投入到全新领域的学习钻研当中要成为NO.1。最应做的是把关注重点从技术细节转到“人”身上来，投入到管理的方法和艺术上来。**把一个单位发展进步的核心生产力和推动力——人，抓住了，就把住了关键和要害。**比如对内行下属的尊重，在技术层面充分信任，经常鼓励，集思广益，虚心听取。再如，充分放权，抓大放小。主要关注宏观和整体的把握，具体事情放手让下属去做。又如，适当约束，注意对下属工作质量和工作进度的监控，必要时提供帮助与支持。要知道，**内行下属最希望的外行上级是：在专业层面给予他充分施展空间，在困难时候给予足够资源支持。** 作为内行下属，面对的其实是“向上管理”这一课题。比如，减少执行过程中的反复请示导致的效率低下；再如，汇报时先说结果，精简过程；再如，从上级的专业领域和兴趣点出发，让汇报超出预期。等等。当然，不要想着去改变上级的风格，而是要在深入的沟通、了解的前提下，逐渐找到最佳相处模式，取长补短、彼此成就。要知道，**外行上级最喜欢的内行下属是：在技术上能让他充分信任、在领导层级上能给他充分尊重。**
- 具体事情具体分析，需要看跨界到什么程度，企业的人才引进一般情况下都是有导向的，不能简单的理解所谓“外行领导内行”。
- 首先，在很多企业里外行领导内行挺多的，所以要尊重这个客观事实也要尊重你的领导，如果不尊重你的领导你后面的任何工作都很难开展，最后还是不利于你个人的发展。 其次，能做到你领导岗位肯定是和老板的关系比较好或者是值得信任，所以沟通的事情尤其是向上沟通的事情一定要多让你领导去做，既能找到存在感又可以让他对你放心。 第三，遇到问题的时候一定是让你的领导做选择题而不是做判断题，就是给你的领导两个选择一定不要给到第三个。如果他一定自己给一个解决方案，那你一定要邮件留痕，防止背锅。 最后，一定不要公开或者是私下说你领导能力不行之类的话，隔墙有耳。
- 应对这个词就很容易曲解这个现象。领导是要做统筹和规划的，实施细节是项目经理的事情，如果项目经理都不专业，那就是结果导向。
- 尝试分槽饲养，异曲同工之妙
- 优先证明自己上内行才行
- 解决不了，这是中国几千年形成的关系文化。
- 管理人员注重的是方式方法，跟技术内容没关系。而外行内行多半指的是技术内容。
- 看属于什么层面的领导，决策层主要做“策划”、“目标”管理能懂执行过程是最好，免得因策划不专业导致后续的一切连续问题。执行层一定要是内行，执行计划、实施、跟进、纠正、验收不是内行结果会差很远。企业讲的是团队、领导有您看不到的能力。