招聘怎么做人员储备？
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- 1、首先要了解为什么要储备人才，打算什么时候用 2、通过对储备原因的了解，及时发现业务的变化和新的要求，做出合适的人力资源规划。 3、依据储备人员的数量，到位的具体时间制定招聘计划表，将任务进行分解 4、储备的这些人员是短期的需要还是长期持有，决定了工作的模式是全职还是兼职内部借调，都要提前的了解清楚
- 1、合理的人员流动（年 5%-10%），可带动公司良性竞争氛围，提高危机意识和自我提升意愿，对公司团队建设大有好处，利于团队管理 2、人员招聘到公司，并不是招聘的结束，应该在各个细节给予新入职员工支持和帮助，发放员工手册（电子版），让他们感受认同公司文化，帮助融入集体，提醒部门经理安排导师（安排办公位置），并以周、月为单位做定期沟通，一次性员工招聘人数少于 3 人的，行政经理+部门经理完成流程，达到 3 人或以上的，总经理必须参与，当然，最最重要的还是导师的选择，如何考核激励，形成培训流程，是新员工是否成才的关键 3、员工转正后，应该以邮件+面谈方式恭喜对方，并告知转正后额外获取的相关权益 4、跟进新入职员工半年度及年度表现情况，提前设计好评分或评级表（让相应部门人员打分），评估员工阶段成长情况，并作为季度或年度评优参考，做到有据可依 最后，要招的是人才或者说又称为人才潜力的，故而，并不是找薪资期望值低的，而是找性价比最高的，若通过面试面谈和试用期发现能力或潜力确实较高的，可给予优待，应当建立相应评价机制
- 关于本职工作 1、多接触、多沟通、多积累 招聘面对的是人，市场会变，人也会变。面对多变的人，不能没有多变的应对技巧。 准备好一套话术，并不能应付所有的求职者：邀约不行、考察不行、求入职不行、薪资谈判也不行。 那应该准备很多套话术来应对几种类型的人和几种场景吗？ 刚开始可以，后面不需要。 招聘时面对人的工作，需要 HR 本身不断的与人沟通和积累自己的经验。 给到快速成长的建议就是：不要胆怯，多去接触求职者；多打电话邀约，多通过微信联系，多陪同人事经理走完整个面试流程，多搭档用人部门主管进行面试…… 每一次接触、每一次沟通都及时记下经验，反复与经理求教，更新自己的认知。 2、不会写岗位 JD 的招聘应该和前台差别不大 这是你写的销售岗位 JD： 完成公司拟定的销售目标 联系新的销售线索 与客户沟通并当面达成交易 负责交易款项的入账 整理销售线索表格 这是别人写的销售岗位 JD： 发展中国区域内的业务开发完成公司的销售目标 发掘潜在客户 参与合同谈判，讨论决定技术，商务和价格的细节条款，签订合同 负责应收帐款的收取 及时向领导报告客户、项目以及产品市场的信息 好的岗位 JD 能做到在招聘网站和 App 中最快吸引求职者的注意力，而差的 JD 即便是薪资待遇很不错也难以被更多人看到或者理解。 给到的建议：首先是岗位工作职责要和用人部门沟通清楚，其次就是多写。文字，刚开始总会难以把握的，写得多了，自然就成了能手。而写岗位 JD 的参考，建议上领英看看大公司的职位描述怎么写。也可以找一些文案书籍来学习学习。 3、请务必学会分析招聘数据 工作汇报与自我总结，少不了数据的罗列、分析和下结论。 举个简单的例子，如果领导让你分析招聘渠道的效果，你会怎么做？ 普通的 HR 可能会马上盘点一下手头有哪几个招聘渠道，统计一下每个渠道的简历量、入职人数，然后列一个类似下图的表格，最后得出结论，渠道 4 招聘效果最好。 那么懂数据分析的高手会怎么做呢？ 第一步：既然是分析招聘渠道的效果，那么不单单要考虑简历量和入职人数，还需要考虑各渠道费用、各岗位价值、人均招聘费用等。 第二步：那么分析出来的结果可能就是： A 渠道招聘高层管理岗效果最好；B、C 渠道适合招聘中、基层岗位，但 C 渠道效果更好；D 渠道更适合招聘基层岗位。 第三步：把分析结果传达给领导，辅助下阶段招聘渠道的决策。 关于其他部门的挑衅和威逼 HR 确实是服务于其他部门的岗位，但也不能任由你们欺负（手动微笑） 新手 HR 很容易一上岗就被气哭： 招一个岗位，用人部门过了 40 多个候选人看不上，这挑剔那挑剔的，还好意思怪我们 HR 不给力不支持！ 要好看的要能力强的要学历好的，还想要价格便宜的的，现在又想把人开除掉，原因是某位女同事极力不配合你们工作，当初是你们要别人进来的！现在叫我去做坏人去跟别人谈要开除她（手动微笑） 简直做梦！想都别想，叫我们 HR 去谈？ 你们自己去谈！ 还语音说一件事情要做到底，当初招进来的现在也要求我们 HR 去跟别人谈解除劳动合同。 任何职业都是有职业原则和职业操守的，逾越底线的事情，我们做不得！ 做了，那现在沸沸扬扬的某互联网大厂 HR 就是你的下场！
- 人才储备，即为了企业的长远发展战略，在准确把握企业的战略目标和人力资源规划后，通过对人才从层次、数量、结构上进行设计优化，并实行长期性、持久性、针对性的人才库存与培养，从而保证企业人才能够满足企业长远发展目标需求的人力资源策略。 HR 该如何进行人才储备工作呢？ 一．人才储备的意义 人才储备的意义显而易见，就是为公司源源不断地提供合适的人才，可以为公司不断创造新的想法、新的出路，并产生鲶鱼效用，减少人事部门自身的招聘压力。说得高大上一些，做好了人才储备，你的人力资源规划就做好了一半，离升职加薪也更进了一步。 二．人才储备的前提 人才储备是否有前提呢？我们可以从它的意义来考虑，用反问的形式来回答这个问题。你觉得当公司急需人才的时候，你可以马上招聘到位吗？你觉的当公司老员工倚老卖老，公司没有人才梯队的时候，你该怎么办？当公司陷入一潭死水，没有活力的时候，作为 HRD，你该怎么办？以上的困境，基本每个 HR 在各种阶段的公司都会遇到，所以关于这个问题，你应该有了答案。 三．人才储备的实施 1.明确关键岗位。在公司的日常工作中，如果你比较用心，会很容易就分辨出哪些岗位是重要的关键的岗位，哪些岗位就是在混日子； 2.了解公司规划。在日常例会、与各部门负责人（尤其是设备、采购、生产三个部门）、上级沟通中，如果你比较仔细，会大概了解到公司的发展目标或者近期规划； 3.明确公司目前的储备力量。通过绩效考核和日常沟通，你可以识别出哪些人具备接任上级的能力或者哪些人暂时还不具备； 4.了解到以上信息后，你就会清楚地知道公司在近期的发展规划中，需要多少数量的人才以及什么质量的人才，而这些人才到底是该内部培养还是外部招聘。 ——内部培养的方式。 1）多与储备人员沟通交流，多和上级推荐此类人员，多协助其解决问题，让他感受到公司的温暖和管理者对他的期望，尽量减少流失。 2）与领导沟通，成立相关计划。比如朝阳计划、接班人计划、梯队计划等等，纳入此类计划的人员享有独特的晋升方案和培训计划。这个准入资格可以与绩效考核联动。 3）对于内部培养的人员的上级，要像其宣导一种意识，也就是“带徒”的意识，明确说明只有培养出主管级人员，这个上级才能晋升等此类的思想，减少其戒备心理。 4）和关键人员明确他的岗位职责、任职资格等，根据此类信息规划储备人员的工作和培训内容。 ——外部招聘的方式 招聘的话不用多说，就是招聘符合要求的人才。其中有个技巧可以说下，很多时候，我们找的简历可能现在还不能为我们所用，或者我们只是想储备下，那么我们可以分类存好简历，以便需要时拿出。然后使用邮箱发送的功能，在节日的时候，定期给优秀的人才发送节日祝福，并附带招聘信息，让候选人和我们保持联系。
- 一般这么大规模的招聘，可选择的招聘渠道无非就是校园招聘或者人才派遣，当然，如果招聘时间比较充裕，也可以用网络招聘或者报纸、招聘会等传统方式来解决，但要考虑到招聘周期不能过长，否则先招聘的人有可能还会去找其他工作而流失人才。校园招聘就是到学校招聘人才，可以与学校就业处或者你所需专业的主管联系，表明你们的需求，让他们给组织学生，安排时间进行一场校园专场宣讲会，这样的效果一般不错，你们可以多选择几家高校宣讲，能保证短时间招聘比较多的人才。再就是人才派遣，你可以联系一下当地比较知名的派遣公司，看看有没有外派人员，这种方式一般就是解一下燃眉之急，不利于人员的培养。如果是进行人员储备的话可以选择校园招聘。同时，辅助于网络、现场招聘会、报纸等，应该会有不错的效果。
- 1、合理的人员流动（年 5%-10%），可带动公司良性竞争氛围，提高危机意识和自我提升意愿，对公司团队建设大有好处，利于团队管理 2、人员招聘到公司，并不是招聘的结束，应该在各个细节给予新入职员工支持和帮助，发放员工手册（电子版），让他们感受认同公司文化，帮助融入集体，提醒部门经理安排导师（安排办公位置），并以周、月为单位做定期沟通，一次性员工招聘人数少于 3 人的，行政经理+部门经理完成流程，达到 3 人或以上的，总经理必须参与，当然，最最重要的还是导师的选择，如何考核激励，形成培训流程，是新员工是否成才的关键 3、员工转正后，应该以邮件+面谈方式恭喜对方，并告知转正后额外获取的相关权益
- 人员储备是来源于HR对于公司未来业务规划的理解，和对现有团队的认识 当前述两者之间出现差距的时候，那么弥补差距就是HR该主推的事情，培训+招聘是直接获取未来需求人才最直接的两个方式 至于用哪个，取决于你们的人才获取策略。 那招聘端在做人员储备的时候，要知道一些标准和时间节点的问题，依据你的策略和要求，深入相应行业或圈子，搜寻适岗的人员，通过企业的优势或者个人的魅力去吸引到这些优秀的人员 但是招聘端如果做人员储备一定是聚焦于关键人才，非关键岗位无需做储备，毕竟HR也要对自己ROI负责
- 我的方法是建立有效联系方式。时不时的问一下，寒暄一下近况
- 根据实际情况，向各大高校招聘管培生或者实习生
- 一、为员工提供广阔的舞台，和员工共同制定； 职业生涯规划不仅可以使个人在职业起步阶段成功就业，在职业发展阶段走出困惑，到达成功彼岸；对于企业来说，良好的职业生涯管理体系还可以充分发挥员工的潜能，给优秀员工一个明确而具体的职业发展引导，从人力资本增值的角度达成企业价值最大化。企业要帮助员工做好职业方向、发展方向的选择。帮助员工设计他的职业生涯发展方向，也包括根据这个员工的职业发展方向的选择，可能会重新设计他的岗位，这就是指将合适的人用在合适的岗位上，是企业管理的一个原点的理念。 二、为员工提供各方面的培训，促进其向“复合型”人才发展； 企业发展需要专项高手，更需要综合通才，因此，“复合型”人才，多能手的素质更能决定企业的未来。企业要根据公司未来发展需求，设计年度育人计划，加强对员工复合型方面的培训，促进其德智体美劳全面发展。员工培训在战略制定上要做到形式多样性，包括脱产、半脱产、循环授课、现场培训、跟岗实习、导师带教、技术交流等；在培训层次上，要做到“多”包括特种作业、岗位培训、技能等级、项目综合、专业技术、管理技能和任职资格培训等多层次。坚持专业技能培训与素质能力培训相结合，在培训计划制订前做好调研以及需求分析，培训过程中注重全员性、全方位和全程性管理，培训结束后及时总结、分析和改进，积累经验、优化管理，确保“对象合适、内容适合、组织有序、效果理想”。 三、开展人才梯队建设，制定好育人机制； 建立人才进步的“台阶”机制。根据公司人才战略规划，拟定决策层培养对象、中层培养对象、基层干部对象，并根据工作属性划分为行政管理方向、技术研发方向、生产制造方向、市场营销方向等，制定好职位序列图，便于员工有的放矢，阶段进步，形成科学的人才梯队。