精准招聘的六个维度
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- “看不清”候选人，可能存在两个方面的问题： 一个是招聘标准不标准，导致后面不知道怎么看，所以会觉得“看不清”； 另一个是测评甄选手段不科学，导致人才测评结果模糊，所以，也会觉得“看不清”。 至于具体是什么原因，在现场，我也“看不清”，这个也是做咨询工作遇到常见问题，所以，我们顾问要锻炼自己问问题的能力。 好了，既然是开放式问题，我们就先从岗位角度来做这个工作，我们先看看如何建立精准的岗位模型，便于我们进行招聘，让招聘“看得清”。 一切管理工作的第一部，都是确定目标。 招聘工作也不例外，我们要知道招什么样的人。 从岗位来看，就是我们的岗位文件--《岗位说明书》，要从岗位说明书上面去分解出我们希望得到的岗位信息。当然，每家公司的对岗位的要求不一样，即使同一个岗位，在不同公司的说明也存在差别，因此，把岗位说明书做准，是负责招聘的同仁需要夯实的基础工作。 有了精准的岗位说明书后，我们就开始分层级，来建立我们的岗位需求模型了。 第一层，基本面。 就是指这个岗位对人才需求的基本情况，比如：性别、年龄，身高、体重，视力要求，婚姻状况，政治面貌、籍贯住址、家庭情况......等等。这个基本面需要做多细，就看岗位的实际需求。不同性质的企业，对这个的需求不一样，比如，有的企业需要党员，有的单位希望身高高一点的，这些都是根据企业的实际来决定的。就像发明流水线的福特公司，他们对哪些岗位可以一只手的人干，哪些岗位可以一条腿的人干，都可以规范出来，这个就不得了。 第二层，知识面。 就是这个岗位，需要掌握什么知识的人可以胜任。具体需求，根据岗位来设定，这个可以通过外部机构的测评，就是看他们的毕业证、结业证、培训证的方式来确定；也可以到企业后，进行一轮测试，比如口试、笔试等等，让企业了解他们的真实情况是否满足岗位需求。 第三层，技术等级。 涉及到技术工种的，都需要做这个方面的测评。一方面，可以通过权威专业机构的培训证书、技能等级证书来证明；另一方面，在面试环节采取实操面试，进一步检验他们技能的真实性。 第四层，能力水平。 能力综合能力和专业能力；根据企业的经营情况，也可以分为核心能力和非核心能力。岗位需要什么样的能力，要通过岗位说明书，以及业务部门的需求来进行确定。这里就要借用能力模型来解决建模的问题了，我们暂不展开。这里要提的是，这一环节，是需要专业人员和部门的人一起参与的，所以，这个时候，能进入能力测评的人，你是需要通知部门来面试了。当然，能力素质测评，能够包含前面第二、第三层次的内容，可以一并测评了。 第五层，行为特性。 每一个岗位的任务，都需要靠人的行为来完成，所以，可以说，每个岗位都有自己的行为特性要求的。岗位需要什么特性的人（支配、表达、精准、耐心、整合）、什么样的决策模式、什么样的工作特性、什么样的能量水平、什么样的士气状态等等，都需要进一步进行测评。建立岗位的行为模型，非常必要。这里，通过一些专业的测评工具就可以实现，比如PDP、DISC等等。 第六层，性格特征。 性格决定成败。岗位对候选人需要具备什么样的性格特点，也有要求，尤其是一些重要的岗位、核心的岗位，人没找对，性格古怪，性格与岗位不匹配，后面问题很大。岗位的性格特征，可以通过性格测试获得，大家常用的性格测评工具可以实现，比如MBTI、九型人格、大五人格等等。 以上就是六个维度建立人才测评层次，从冰山模型由上至下，由水面到水底的层层解构。当然，你要说测评职业兴趣，也可以加上去。六个维度只是我自己工作经验的总结。不过，相当要用。 到这里，我们就回到问题的开头，到底什么时候要通知用人部门来二面呢？ 其实，第一、二、三、五、六层，都可以由HR来组织，根据标准打分即可。这里要强调的是，部分比较难和有危险性的技术测评，还是需要专业部门来协助，不过这个时候，部门领导可以不用参加。第四层能力水平测试，作为二面，要用人部门领导一并参与。 当然，有些简单的岗位，不需要能力测评的，HR根据前面的操作，获得通过了，要部门领导来二面也是非常简单内容了。 总之，把岗位需求进行建模，有了清晰的目标，匹配上相应的测评方法，你在招聘工作中，就可以和“看不清”说拜拜了。